绩效管理流程手册new.ppt

业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 工作分析与岗位设计流程 岗位管理流程 工作分析的含义 工作分析内容 工作分析的组织管理流程 工作分析具体工作流程 工作分析信息流程 工作分析的方法 工作分析岗位信息真实性控制 无论采用何种职务（岗位）信息的收集方法，由于在回答问题时，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于职务（岗位）信息的扭曲。为了避免这种情况，我们建议采用以下控制程序。 工作分析的意义和成果 岗位说明书 岗位说明书编写原则 岗位职责描述 岗位设计的原则和规范 确定岗位要求的不同方法 岗位设计的成果——岗位序列 员工发展与培训流程 人力资源的发掘和开发 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 员工发展计划 培训实施：根据员工发展状况和业绩考核结果设计培 训课程 培训实施：确定被培训人员，制订培训计划 新员工的上岗培训 工作调动的职业、技术培训 改进目前工作的岗位技能培训 关键岗位的一专多能培训 后备人才的管理知识和技能的高层次培训 ……. 培训评估 通过评估可了解某培训项目是否达到原定的目标和要求，了解受训人员知识技能的提高和得益。 成本收益评估法 具体方法： 部门主管与职工的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查员工掌握的新知识、新技能，判别员工工作态度的变化 采用调查问卷评估法：通过调查问卷的回收、归档、整理分析，了解员工对培训工作的意见，评估在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作 评估记录：有助于掌握过去历次培训工作情况、经验和教训，为今后培训工作提供借鉴 业绩考核体系的设计目标和原则 绩效管理与五项机制创新的关系 组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系 绩效管理的方法 目标管理的典型步骤 关键业绩指标(KPI)考核（续） KPI考核与目标管理考核的关系 1、在考核层次上，KPI考核是市州分公司为完成省公司目标管理考核指标而采用的一种内部管理方式，从属于目标管理考核。 2、在适用范围上，目标管理考核适用于省公司考核市州分公司，KPI考核适用与市州分公司考核内设部门及员工。分公司副总经理以下均应与上一级主管领导签订KPI关键业绩合同，副总经理与总经理签订KPI关键业绩合同。 各部门在绩效管理中职责（一） 各部门在绩效管理中职责（二） 岗位评估与业绩考核 岗位评估的必要性、含义及特点 岗位评估的流程 挑选基准岗位的方法与流程 对基准岗位进行分析，得到岗位说明书 岗位评估方法优缺点分析 要素计点法——评估要素选取 评估要素的分解——企业规模 评估要素的分解——管理幅度 评估要素分解——任职资格 评估要素分解——职责范围 评估要素分解——解决问题 评估要素分解——责任与贡献 分要素得出岗位最后得分 制订/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 制定关键业绩指标可从四方面考虑 本地网价值树示例和分解——本地网价值树和上市公司主要指标存在直接关联 网络成本进一步分解到后端各部门 将关键业绩指标层层分解到公司的各个层面，以业绩管理代替“人对人”的管理 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 设定目标签订业绩合同流程 设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 通过业绩合同实现公司内的层层管控 在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 公司目标设定的流程是一个反复过程 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 关键业绩指标的定义（1/9） 关键业绩指标的定义（4/9） 关键业绩指标的定义（5/9） 关键业绩指标的定义（6/9） 关键业绩指标的定义（7/9） 业绩考核流程第三步是进行定期的业绩考评 业绩考评流程中各部门角色 人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料 需准备的材料 总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现 绩效考核频度及其间的关系 业绩考核的频度可分为日常考核和年度考核，其中日常考核包括月度考核和季度考核，日常考核是年度考核的基础。为了提高业绩考核的有效性和导向作用，一般情况下，对于管控支撑部门宜采用季度、年度考核相结合的方式，对于前后端部门和县局宜采用月度、季度和年度相结合的方式。 业绩考核的正态分布 浮动薪酬的长期发放原则 月度及年度业绩考核 绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明 业绩考核流程的第四步是沟通结果修定计划 沟通结果，修订计