战略管理及商业模式创新讲义什么是战略.docVIP

什么是战略？ 迈克尔·波特 一、运营效益不是战略 差不多二十年以来，管理者一直在学习按一组新规则来行事。公司必须灵活以快速地对竞争和市场变化做出反应。他们必须不断地建立新的标杆来实现新的最佳实践。为了获得效率他们必须大胆地外包。而且他们还必须培育一些核心竞争力以领先于竞争对手。 曾经是战略中心的定位被认为过于静态而不适应今天的动态市场和变化的技术而被抛弃。根据新的教条，对手可以迅速地复制任何市场定位，竞争战略最多也是暂时的。 但是这些信念是危险的似是而非的认识，它们正导致越来越多的公司趋向相互摧毁性竞争之道。诚然，随着管制的放松和市场的全球化，一些竞争的屏障正在被拆除。诚然，公司恰当地投资于能力以变得更加精干和敏捷。然而，在很多行业，所谓的“超竞争”是自我加害的创伤而非竞争范式改变的不可避免结果。 问题的根源是疏于区分运营效益与战略。对生产率、质量和速度的寻求产生了相当多的管理工具和技术：全面质量管理、标杆、基于时间的竞争、外包、合作、再造、变革管理等。虽然所带来的运营改善经常是巨大的，但很多公司为无法把这些获利转变成可持续的赢利能力而感到沮丧。当管理者推动各个锋线的改进时，他们却离有利的竞争位置越来越远。 运营效益：必要但不充分 运营效益和战略对任何一个企业都要追求的优秀业绩目标来说都是基本的，但是它们是以不同方式起作用的。 一个公司仅在它可以建立起可以保持的差异性的情况下胜出对手。它必须给客户提交更大的价值或者以更低的成本创造同样的价值，或者两者具备。那么卓越赢利能力的算术就如下：提交更大的价值允许公司收取更高平均单位价格；更高的效率导致更低的平均单位成本。 最终地，公司间在成本或价格上的所有差别来自创造、生产、销售和提交产品或服务的数以百计的活动，例如打电话给客户、组装最终产品以及培训员工。成本是由执行活动产生的，成本优势来自比竞争者更加有效地执行特定的活动。同样，差异产生于活动的选择和如何开展这些活动。那么，活动是竞争优势的基本单位。所有优势或劣势产生自公司的所有而不是一部分活动。 运营效益意味着开展同样的活动比对手做得好。运营效益包括但不限于效率。它是指任何数量的能使公司更好运用其投入的实践，例如，减少次品或更快地开发更好的产品。对比之下，战略定位的意思是，开展与对手不同的活动或用不同的方式开展相似的活动。 公司中普遍存在运营效益的差异。一些公司能够比其他公司从投入中得到更多是因为他们消除了被浪费的努力、使用了更先进的技术、更好的激励员工或者对管理特定的活动有更深入的洞察力。这样一些在运营上的差异是竞争者赢利能力差别的一个重要来源，因为它们直接影响了相对成本地位和差异化的水平。 运营效益的差异是1980年代日本挑战西方企业的核心。日本人在运营效益上领先于对手从而可同时提供较低的成本和较高的质量。想象生产率边界的一个移动，它由任何给定时间的所有现存最佳实践构成。可以认为它是一个提供特定产品或服务的公司在给定成本下，最好地运用可以获得的技术、技能、管理方法和采购的投入可以创造的最大价值。当一个公司改善了它的运营效益，它就移向了边界。这样做可能要求资本投资、不同的人员或者不同的管理方式。 生产率边界通常随着新技术和管理方法的发展以及新的投入变得可以获得而向外移动。例如，设计大量活动的精益生产在制造生产率和资产运用等方面带来了显著的改善。 至少在过去的一个十年，管理者已经被改善运营效率迷住了。通过TQM、基于时间的竞争以及标杆，他们已经改变了开展活动的方式以消除低效率、改善客户满意度和实现最佳实践。企望与生产率边界共同移动，管理者信奉连续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。外包和虚拟组织的流行反映了难以在所有活动的开展上都像专家那样有效率的日益认知。 随着公司移向边界，它们常常可以同时在绩效的多个维度来改善。运营效益的连续改善对实现超群的赢利能力是必要的。然而，它通常是不充分的。很少公司在运营效益的基础上获得长期成功，每一天都领先于对手越来越难。最明显的原因是最佳实践的快速扩散。竞争者可以迅速地模仿管理方法、新的技术、投入改善和满足客户需要的优越方式。最一般的解决方案——那些可以用在多个场合——是扩散最快的。其中咨询的作用很大。 围绕运营效益的竞争推动生产率边界外移，有效地提高每个人眼前的横木。但是虽然这样的竞争导致运营效益上的绝对改善，它也导致没有谁有相对改善。考虑一个50亿美元以上的美国商业打印市场。主要的参与者竞争得不亦乐乎，为所有类型的客户服务，提供所有系列的打印技术，在同样的新技术上大量投资，更快地运营流程，减少人员规模。但是所导致的主要生产率增益被客户和设备供应商所获得，而不是留给超群的赢利能力。即使产业领袖的利润率也从80年代的7%降到了4.6%以下。这种情形一直在各个产业扩散。即使是日本人，也遭受