第三章项目定义.ppt.pptVIP

第三章 项目的选择与定义 lixinglou@ 本章内容： 市场的需求 企业的需要 客户的要求 技术的进步 法律的要求 社会的需要 二、确定需求调查的对象 识别并确认项目利益相关各方的需求 需求识别分析方法 1、组成表法：常用来描述项目的某一方面的属性，一般是根据分类对目标进行罗列，可以有效判定需求的类别。 2、原型法:在软件系统设计时经常采用,原型法的使用过程是建立模型的过程，该模型能够示范目标产品、服务或系统的特征。 1、描述项目需求：需求描述可以采用文档、原型等多种方式。 2、分析需求的可行性：在允许的成本、质量、进度要求下，明确与每项需求实现相联系的风险，与其他需求的冲突，对项目环境、项目团队的要求以及技术要求等。 3、确定需求优先级:以利益相关方要求、每项需求对项目整体影响等为基础，应用分析方法来确定在目前的成本、质量、进度的限定下，需求实现的优先级别。 4、建立需求模型 5、应用质量功能配置(QFD,Quality Function Deployment) 注：质量功能配置是从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。 6、需求变更： (1)要求对变更的代价进行其实可靠的评估。 (2)对需求变更进行有效控制。 7、需求确认：完成业主认可的需求分析报告。评审的结果一般是在“需求分析报告”上签字确认。 8、需求识别分析结果——需求建议书：需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承包商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。 案例 公司接手的一个中型MIS项目，在该项目进行期间，客户不断的更改需求，公司负责人考虑到与客户的关系，要求项目经理服从客户的要求。结果，虽然项目经理对项目其它方面的控制都没有问题，但由于客户需求的频繁变更，项目最终还是被延期了3个月，质量也不尽如人意。　　问：如此情况，项目经理该对项目结果承担什么责任？如果你是项目经理，遇到这种情况你该怎么办？ 项目需求分析案例 某一做手机设计的公司，有专门的项目管理部门，作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。 这天，从销售方面提交过来一个信息，客户(A)要求对X1产品的Y组件进行更换另外型号的组件进行技术评估。项目经理接到此要求后，发出正式通知让研发部门修改产品并进行了测试，出了样机给客户试用。但结果客户非常不满的答复说，他们的意图并不是要单一改产品的这个Y组件，而是在考虑要使用X1产品的主板放到X2产品的外壳中的方案，这个评估只是这个方案的一部分。 销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。 这整件事的关键问题出在哪？我们要如何规避这样的风险? 需求建议书的内容 必须提供工作陈述（statement of work,SOW）； 必须包含客户要求（customer requirements），定义好规格和属性，有些要求会提到绩效问题； 应当说明客户期望承包商或项目团队提供什么样的交付物； 应当列明任何应由客户提供的物品； 可能要说明需客户审批的内容； 某些需求建议书会提到客户想使用的合同类型； 可能会表明客户想用的付款方式； 应当表明项目完成所要求的进度计划； 应当指导并说明承包商申请书的格式和内容； 应当指出客户希望潜在承包商提交申请书的最后期限； 可能会包括评价标准，比如客户从事类似项目的经验、技术方法、进度计划、成本等； 需求建议书中很少透露客户愿为此项目拨付多少资金。 案例：苹果Ipod的研发 Ipod 2001年11月面世以来，从当时一个单纯的概念发展到全球销量7000万部 史蒂夫·乔布斯——苹果公司总裁 Ipod的催化剂——波士顿东北大学肖恩的napster 新商机的诞生——数字音乐 Ipod 研发过程 项目需求——创造21世纪的随身听；创造一款能够储存和传输用户所有音乐的便携式数码设备，而且这种设备还要突出苹果的风格，便于使用而又精致 项目开始——2001年4月 对手——索尼、三星和松下 环境因素——收费音乐下载市场还不存在，而且可能永远都不会出现 2001年11月23日，第一代Ipod正式面世 白色的耳塞成为ipod时尚的一个符号标志 需求变更带来产品不断升级和革新 2002年7月，第2代iPod面市的硬盘达到了20GB，“触式滚轮”取代了原来的机械滚轮 2003年4月28日——第三代ipod正式面世，这是首款与pc机完全兼容的ipod 2004年7月19日，第四代Ipod面市，黑白屏幕型号都升级为彩色屏幕，并提供了通过USB