中层管理干部的职责、角色、认知及作法.ppt

健全体质，超越巅峰 中层管理干部的职责、角色、认知及作法 目录 管理干部的立场与责任 中坚干部应具备的管理五力 管理干部应有的认识 重新检讨每天的工作应有的认识 为了要善于处理工作应有的认识 对工作改善应有的认识 以图表作为研究工作的工具 使自己更充实成长应有的认识 对激发部属工作意愿的应有认识 创造良好的工作场所应有的认识 公正评定部属的应有认识 规划力： SWOT分析 指挥力： 领导教导部属、命令下达 一、P-D-C-A管理循环 (一)何谓管理 设置计划，并为达成此计划的一切活动的过程--- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图： P-D-C-A管理循环 (二) 对管理的误解 将管理当成「理论性」、「抽象性」、「精神性」 将管理当成「管制」、「限制」、「控制」 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理项目或目标不明确 将管理局限于「打拚才会赢」，不重视方法 完全用KKD (直觉、经验、胆识），不重视QC 手法 将管理着重于「人治」，本位主义强 (三) 管理活动的分类 1.管理活动---维持、改善 2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的 3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方 4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步 (四)P-D-C-A管理循环 1.拟定计划(Plan) P1：明确目的、目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考量公司现状、技术水平、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值 P2：决定达成目标的方法 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因 依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案 多角度评估各方案，选定最适者 拟订计划，以5W2H予以集成，并对「如何做」订定相关标准 订计划须让相关人员参与 2.实施（Do） D1：教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段 知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准 D2：工作运行 「贯彻实施」意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据 3.调查（check） C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因 C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林 4.处置措施（Action） A1 ：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效 A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认 5.彻底转动P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化， 而避免形式化 6. PDCA 需在有质量意识，问题意识及改善意 识的基础上运转始能踏实有效 二、基层干部应有的认识 (一) 重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表 要追赶工作，不要被工作追赶 (二) 为了要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序工作说明书的介绍 日程管理的高明作法 突发性、紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法工程 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准日程表来管理 错误的方法，看起来好像始终都是有道理 (三) 对工作改善应有的认识 消除『找东西时间』的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境 以制程分析找出浪费 以A B C 分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运 (四) 以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼刺图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握问题的七种工具 (五) 使自己更充实成长