人力资源测评的理论与实务讲义.ppt

测评过程引起的误差 人员测评时的物理环境 人员测评的流程与实施过程 如标准化、时间、复杂度、被试的配合度等 人员测评时的气氛也会导致误差 受测者自身因素引起的误差 受测者的动机因素 受测者的焦虑 评价者引起的误差 趋中效应 宽容效应 苛刻效应 光环效应 疲劳效应 对比误差 第一印象 主观推测 相似效应 刻板印象 雇佣压力 测评总分的合并 对于测评结果的应用来说，人们往往最关心的是受测者的整体表现如何，而非某一方面的表现。 在解决不同的测评结果综合合并方法问题之前，首先要回答是否可能合并的问题，然后才来解决如何合并的问题。 测评总分合并的方法 多重分段法：当几个预测源不具互偿性或合并性时，就需要给每一个预测源都定一个分数线，只要一个人的得分在任意一个变量上低于分数线，即被拒绝。 单个专家权重法：也称为临床法 理论法：根据某些理论研究成果，对各种素质指标进行权重赋值。这种加权方法有等量加权和非等量加权。 德尔菲法 对偶比较法 注意：测评分数合并时，除了权重的确定，还应该注意各个要素分制的统一。 保障人才测评的攻略 慎重作出取舍决定（某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功） 几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效 交叉验证，重复测验 将测验结果与效标相联系 企业应该聘请心理学家参与招聘测试工作 招聘应变方案 人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计——工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增） 内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘 请大家思考： 企业招聘选拔时，是： 以“人”为中心，还是以“工作”为中心 “工作经验”优先，还是“整体素质”优先 忠于“企业”的人优先，还是忠于“职业”的人优先 填补职位“空缺”，还是考虑企业“未来发展” “内部晋升”优先，还是“外部吸引”优先 用最“好”的人，还是用最“合适”的人 吸引、留住、激励人才的策略 组织声誉 工作乐趣 有竞争力的报酬 培训机会 发展平台 稳定性与安全感 工作成就感 工作挑战性 工作丰富化 弹性工作时间 出色的上司和同事 工作与生活平衡 question？ 谢谢各位！ * * 好的过程才能产生好的结果 三、怎么测评：人员测评的技术 人员测评的常用技术方法 申请表/个人简历：用于初选 纸笔测试：测试知识与能力 工作模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质 评价中心：综合性测试 面试：测试知识、能力和素质 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表/个人简历 纸笔测试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度、记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 心理测评 能力测评：智力测验 人格、个性与气质测评 面试技术 ××公司面试评分表 姓名： 性别： 编号： 应聘职位： 所属部门： 评价要素 表达能力 沟通能力 领导能力 团队合作能力 组织协调能力 权重 15％ 25％ 25％ 15％ 20％ 典型行为记录 要素得分 评价标准 好：9～7分 中：6～4分 差：3～1分 主考评价意见 （就您感受最深的地方进行评价） 录用建议： 主考签字： 公文筐测试法 无领导小组讨论法 案例分析 辩论 角色扮演/情景测验 演讲法 工作模拟/情境模拟技术 公文处理 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。 突出特点是情景性强，综合性强。 公文处理 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类