名人演讲稿任正非：让一线直接呼唤炮火.doc

名人演讲稿任正非：让一线直接呼唤炮火 　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移进程中，如何调剂好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的熟悉也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，进步效力，减少调和，使公司实现有效增长，和现金流的自我循环。但提出的措施，确切有一些题目，单纯的夸大精简机关，紧缩职员，简化流程，遭受一部份EMT成员的反对。他们以为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了本钱，并帮不了甚么忙。机关干部下往以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们以为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支持部分和管理部分，包括片区、地区部及代表处的支持和管理部分）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，实在不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部分，减轻调和量，精减平台职员，自然效力就会进步。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何往实现这一点呢？题目依然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 　　 　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，构成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 　　铁三角的精华是为了目标，而打破功能壁垒，构成以项目为中心的团队运作模式。公司业务展开的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角乃至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和鉴戒，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优良资源，应当在前线一发现目标和机会时就可以及时发挥作用，提供有效的支持，而不是具有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 　　谁来呼唤炮火，应当让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但具有太多的权利与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了很多流程控制点，而且不愿意授权。过量的流程控制点，会下降运行效力，增加运作本钱，滋生了官僚主义及教条主义。固然，因内控需要而设置公道的流程控制点是必须的。往年公司提出将指挥所（执行及部份决策）放到听得到炮响的地方往，已有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过往不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简没必要要的流程，精简没必要要的职员，进步运行效力，?(此 资 料 转 贴 于嫦峦蚝没　? 　　用一个形象的术语来描写，我们过往的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐渐转换到“拉”的机制上往，或说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中心权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳索不受力，就将它剪往，连在这根绳索上的部分及职员，一并减往，组织效力就会有较大的进步。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变玉成能的，但并非意味着组织要往设各种功能的部分。基层作战单元在授权范围内，有权利直接呼唤炮火（指在项目管理上，根据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超出授权要按程序审批），固然炮火也是有本钱的，谁呼唤了炮火，谁就要承当呼唤的责任和炮火的本钱。后方变成系统支持气力，必须及时、有效地提供支持与服务，和分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。 　　公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变成小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、和交付）的综合能力，要进步做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟习的专业领域要买通求助的渠道；交付专家要具有能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的职员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这类经历的，要往补好这一课。 　　以美军在阿富汗的特种部队来举例。之前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开