秋绩效管理计划与实施.pptVIP

领导风格的选择 领导情境理论 图4—1 领导情境理论 根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格： S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。 根据下属的成熟度，可以将下属分成四种： R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段； R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务； R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。 * * 领导风格的选择 工作绩效 满意度 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 领导者行为 控制点 经验 能力 下属的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 环境的权变因素 图4—2 路径-目标理论模型 路径—目标理论 * * * * 绩效实施持续的绩效沟通 持续绩效沟通的目的：随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。 持续绩效沟通的内容：工作哪些地方做的好？哪些需要改进？……… 持续绩效沟通方式：书面报告、定期面谈、小组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通 持续绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程 内容 * * 绩效计划的原则、内容与步骤 1 绩效指标体系 2 绩效实施培训 3 绩效沟通与辅导 4 绩效信息收集与分析 5 1．信息收集与分析的目的 　　提供绩效考核的事实依据 　　提供绩效改善的事实依据 　　发现绩效问题和优秀绩效的原因 　　在争议仲裁中的利益保护 * * ２．信息收集与分析的内容 * * 绩效好坏的事实依据 为员工工作标准提供依据 导致坏绩 效的原因 导致好绩 效的原因 衡 量 收集的信息应包括: 工作目标或任务完整情况的信息 员工因工作或其他行为受到的表扬和批评的信息 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 对你和员工找到问题(或成绩)原因有帮助的其他数据 同员工就绩效问题进行谈话的记录,问题严重时还应让员工签字 * * 3．信息收集与分析的渠道和方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 * * ４．信息收集与分析中应该注意的问题 让员工参与收集信息 要注意有目的的收集信息 可以采用抽样的方法收集信息 要把事情与推测区分开来 * * * * 绩效实施绩效信息的收集和分析 信息收集与分析的目的:提供绩效记录，作为评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案……… 收集信息的内容:目标和标准达到情况、员工因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低下和突出的具体证明…… 收集信息的渠道和方法:员工本身的汇报和总结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与评价等。 绩效信息收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法 * * “绩效实施与控制” 确认绩效指标 和绩效标准 通过绩效考核 与管理实现控制 与改进 同时关注绩效 的形成过程 和最终结果 关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在 作业：绩效计划 任选一家公司，针对公司的部门与员工，设计指标设计、标准、权重及整合。 * * 作业要求： 1、你所选择的对象的绩效绩效计划； 2、3000字以上； 赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常重要，否则 会影响到整个绩效考评体系的客观性和公正性。另外，不合理的赋值也会使考评客体（被考评人）降低对绩效考评科学性的认同。 采用加减赋值法首先要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值，也可以是及格分值。 如果标准分值为最高分值，实际上对考评指标的赋值只能用“减法”；如果标准分值为及格分值，则根据被考评人与及格指标的差异，超过部分赋值用“加法”，不合格部分赋值用“减法”。 统计赋值法的最大特点是考评人多于一人（或考评人在不同的时间内考评多次），考评人不仅局限于被考评人的直接上级，可能还包括被考评人的主管上级、项目负责人、同事及企业内部服务对象。 环境、个体的原因 * * * 量化标准的制定步骤 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准 与绩效指标对应的绩效标准 * * 设计绩效标准时应注意的问题 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合SMART原则 与绩效指标对应的绩效标准 样例 * * 例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task perf