动态竞争策略教材.pptVIP

中国人民大学商学院 徐二明 从竞争对手到动态竞争 竞争对抗对战略的影响 战略的成功取决于: 企业最初的竞争行动. 企业期待竞争对手如何作出反应. 企业如何期待以及如何对竞争对手的最初行动做出反应. 竞争对抗: 影响所有类型的战略. 强烈地影响企业的竞争战略. 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击 A Framework of Competitor Analysis 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 首动者 采取第一竞争行动的企业 一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力 竞争行动的类型 需要特殊和重要的组织资源的投入 实施困难 返回困难 测量反击的可能性 竞争行动类别—战略性还是战术性 容易对行动进行反击 反击只需要极少的资源 * * 动态竞争 第五讲 竞争对手 获得有优势的市场地位 竞争行为 竞争行动 竞争反应 动态竞争 在某个市场上竞争的所有的企业所采取的 竞争行动与反应 进行 为什么? 怎样? 什么结果? 什么结果? 竞争对抗 竞争行为的动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场共同性 资源相似性 企业之间： 攻击与反击 攻击 原创者的利益驱动 反击 竞争行动的类别 行动者的声誉 对市场的依赖度 资源可用度 攻击和反击的能力 相对的规模 速度 创新 质量 结果 竞争市场形势 慢/标准/快 周期 竞争结果 可持续竞争优势 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场力行动 反馈 竞争行为的动力 知晓意识 激励 能力 Source: Adapted from M.-J. Chen, 1996, Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration, Academy of Management Review, 21: 100–134. 竞争对手分析 市场 共同性 资源 相识性 企业是否一对一的在多元市场上竞争？ 竞争对手分析 市场 共同性 资源 相识性 例如，航空企业的价格战非常相似，但是每当竞争对手退出促销价格时，各个企业都很快回应。 多点竞争是降低竞争互动，但是在互动中增强反击的战略选择。 竞争对手分析 市场 共同性 资源 相识性 竞争对手是否具有类似的资源？ 竞争对手分析 市场 共同性 资源 相识性 企业不太可能攻击那些有可能实施报复的对手 具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争动作 具有不相似资源的企业更有可能发动攻击 企业间的对峙竞争： 攻击（行动）与反击（反应） 可能的攻击 首动者的激励因素 可能的反击 竞争行动类别 行动者的声誉 对市场的依赖度 资源可用度 当企业预期通过采取行动取得的优势 有可能长远持久时，就会发动攻击。 最典型的思路是：当市场日趋成熟时，以率先降价提高市场占有率。 在竞争对手回应之前能够收取客观回报 能够获得顾客的忠诚，并以次建立阻止竞争对手进入的障碍 优势是否持久取决于模仿的困难程度 次动者 首先开始对首动者做出反应的企业 次动者往往模仿首动者 反击的速度是决定反击能否成功的主要因素 应该在采取回应前评价顾客的反应 快速的次动者也能够夺取部分初始顾客和建立品牌忠诚 避免首动者的某些风险 必须具备必要的模仿能力 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业间的对峙竞争： 攻击（行动）与反击（反应） 可能的攻击 首动者的激励因素 可能的反击 竞争行动类别 行动者的声誉 对市场的依赖度 资源可用度 竞争对手在哪里回应所要考虑的关键因素 战略性 行动 重大的收购 举例 在细小的范围内调整战略 相对容易实施 相对容易返回 降低价格 举例 战术性 行动 行动者的声誉 具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿 具有冒险声誉的企业不易被模仿 具有杀价声誉的企业不易被模仿 测量反击的可能性 市场依赖度 依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击 对某一行业非常依赖的企业不管对方采取的是战略或战术行动都会做出反应 竞争对手资源 小企业更可能对战术性行动做出反击 有限的资源可能导致企业寻找其他方式，如建立战略联盟。 攻击和反击 的能力 相对的规模 速度 创新 质量 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 企业规模对动态竞争具有相反的影响 攻击和反击 的能力 相对的规模 速度 创新 质量 企业间对峙竞争的模型：攻击和反击的可能性 大企业可运用市场力超过竞争对手以及建立市场准入障碍等手段阻止小企业进入 但是，小规模竞争对手