营造高绩效团队培训讲义.pptVIP

实干者 实干者 协调者 协调者 推进者 推进者 创新者 创新者 信息者 信息者 监督者 监督者 凝聚者 凝聚者 完美者 完美者 挑选团队成员的做法 开始挑人之前，我要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？ 综合能力的考察 第一阶段 成立期 ? 被选入团队的人既兴奋又紧张 ? 高期望 ? 自我定位？试探环境和核心人物 ? 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ? 依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段 ? 宣布你对团队的期望 ? 与成员分享成功的远景 ? 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ? 提供团队所需的资讯 ? 帮助团队成员彼此认识 领导风格—命令型 第二阶段 动荡期 如何帮助团队度过动荡期？ ? 最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 ? 准备建立工作规范（以身作则） ? 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 领导风格—教练型 第三阶段 稳定期 ? 人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 ? 工作技能提升 ? 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 如何帮助团队度过第三阶段 领导风格—支持型 第四阶段 高产期 ? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ? 团队成员分享领导权 ? 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何带领高产期的团队 ? 变革：随时更新工作方法与流程 ? 团队领导行如团队成员而非领袖 ? 通过承诺而非管制追求更佳结果 ? 给团队成员具有挑战性的目标 ? 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 领导风格—授权型 第五阶段 调整期 识别团队的两个尺度 万事开头难，但任何困难的事都有开始的压力。 。 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束 1 要求每个参加者写下他们自己的三件事，两件是真的，一件是假的，如：我是一个出色的自行车手，我生于青藏高原，我喜欢法国红酒。 2 随机选取，让参加者陈述这三件事，然后请其他人说他们认为哪个是假的。3 用每个机会吸引参加者，详述真、假情况，依次鼓励其他人，以加速破冰进程 。 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 诊断团队的发展阶段 第三单元 团队组建的两个工作重点 ? 形成团队的内部结构框架 ? 建立团队与外界的初步联系 团队内部框架 是否该组建这样的团队？ 团队的任务是什么？ 团队中应包含什么样的成员？ 成员的角色分配如何？ 团队的规模要多大？ 团队生存需要什么样的行为准则？ 团队外部联络 建立起团队与组织