提升组织管理能力的“制胜三招”.docVIP

提升组织管理能力的“制胜三招” 　　前不久，世界经济论坛发布了《全球竞争力报告2012-2013》，把竞争力发展从低到高分为三个阶段：要素驱动发展阶段、效率驱动发展阶段和创新驱动发展阶段。随着要素驱动的野蛮生长日渐成为历史，企业必须学会从粗放式发展向集约化发展转型，学会通过管理来赢得竞争优势。而要做到这一点，如何高效地开发、培养、构建一支优秀的管理者队伍，就成为企业必须面对的管理课题和挑战。 　　事实上，过去13年以来，《沃顿知识在线》在对中美商会和企业家的调查中发现，大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。能胜任的管理者资源稀缺，已经成为期望获得不断成长的企业的首要挑战。 　　实践中，很多企业虽然在这项工作上投入巨大却收效甚微，关键就在于，他们对组织管理能力建设的核心问题的处理存在认识与行动上的重大偏差。如何纠偏与校正，就成为组织管理能力提升的关键。 　　培养管理者在“团队”中实施管理的能力。一提到管理者的开发和培养，人们的第一反应往往是管理者个人的能力、素质、知识、技能，却常常忽略管理工作的本质是要“通过别人或者和别人一起来完成任务”。再全能的管理者，也很难具备独立承担管理职责的全部能力（对中高层管理者来说尤其如此）。正因如此，我们才需要组建一支管理团队，或者至少是配备正副手，来履行一个团队、部门或者业务单元的管理职责。而对那些步入快速成长的企业来说，单靠创业团队的原始能力更是难以驾驭日益增加的企业复杂性，必须引进或塑造企业需要的职业操盘能力，才能引领企业持续发展。所以，企业管理能力的塑造和管理者的开发，必须放在团队管理能力提升的大背景下来考虑并统筹实施，培养管理者“在团队中的管理能力”。 　　一是要有意识地设置“团队学习”的项目或机会，帮助管理者们在团队学习中完成磨合、学会协作、形成共同的价值观和方法论，从而提升团队的整体管理能力。比如，令通用电器（以下简称GE）行政发展副总裁和首席学习官苏珊·彼得斯深感自豪的一个高层领导团队培训项目，就是把一个独立单元的总经理及其整个团队集中在一起进行为期一周的培训。在培训中，整个管理团队要花时间了解、分析其所在 　　组织单元面临的市场环境和相关议题，在教练的指导和帮助下，为企业的增长制订一个三年期的可实现发展战略。而一直以GE为师的复星集团，也由集团董事会正式发文，要求所有下属企业制订计划，把有企业家潜力的同一团队若干名成员同时输送参加同一学习项目，以迅速培养管理团队。用复星集团副董事长梁信军的话说，这些有经验、有天赋的人组成的管理团队，在经过系统理论培训的归纳和提升以后，产生了“化学变化”，并对企业的发展和提升产生了“乘数效应”。 　　二是在日常的管理中，通过有目的的管理举措，促进管理团队能力整体提升。比如，在复星集团，其管理团队的配置和建设就严格遵循了这样的程序：首先，通过360度评估等方法，帮助管理团队成员进行正确的“自我认知”，让每个人打破心障，正确认识自身缺点，同时引导其认识、接受别人的优点；接着，在充分认识自己和团队成员优缺点的基础上，由上级或组织介入，进行团队成员之间的有效分权，从而使整个管理团队分工清晰，并对自身的职责、角色认识深刻，能够承担相应的责任；最后，则是针对整个团队及其中的个体职责，建立团队和个体的考评激励体系，来巩固团队的建设成果。 　　在整个管理梯次中形成能力体系。每当提及管理者的开发和培养时，大多数企业的第一反应是列出企业最值得培养的重点人员名单（以人为导向），做得好一点儿的企业还会考虑到关键岗位的人员需要（以岗位为导向），做得再好一点儿的企业则会考虑到企业发展对能力的需要（以能力为导向）。然而，要想有效构建组织的管理能力，仅有这些是远远不够的。企业必须学会组织和动员各个管理阶层，培养和开发本层级与下一层级的管理能力，建立一个能够促进管理人才辈出的金字塔型的管理者梯队。 　　因此，企业需要建立针对各级管理者的管理能力开发和培养体系。让每一个层级管理岗位，都可以为其上一层级管理岗位源源不断地输送合格的管理者。并且，企业要很清楚：在每个管理层级上，是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。在美国的礼来制药，各级管理者会追踪多项继任管理指标，比如，有多少人入选了候选管理者梯队？又有多少人从中脱颖而出？对于各级管理岗位（特别是总监及以上的职位），其人力资源管理系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。而且，人力资源管理部门还通过某些预先设定的前置性指标来衡量人才开发和培养的状况（例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比），从而及时采取有效的干预措施。 　　当然，要想让企业的整个管理能力体系的建设和开发工作有效运转，还需要建立由最高管理者推动、各级管理者充分参与、逐级向下的责任运