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秀域：经营企业即经营员工 　　企业要发展，一定要靠员工的支持和帮助，因此企业在刚开始创办的时候，我就常站在员工的角度思考，如果我是秀域员工，我会选择什么样的企业。秀域员工应该会希望企业给他提供更好的职业空间，能够让他更好地发展，能够学到东西，更重要的是他也希望在一个他所信任的、感到骄傲和自豪的企业工作。所以我们定下企业发展的第二个经营之道就是：对员工的经营就是对企业的经营。 　　我基本上是从安全和未来两个原则去考虑如何经营员工，这是我思考一切问题的出发点。 　　为什么会这样想呢？ 　　秀域的员工大多数来自农村，文化程度不高，她们来到城市之后举目无亲，找不到人生的方向。她们首先担心的是生存，接下来就是能不能更好的生存，其次才是生存好了，能不能扎根在城市，并持续发展。所以，企业所承担的责任，不仅是教会员工专业的美容技能，更要为她们的将来考虑，要教会她们为人处世的准则、做事的方法，帮助她们树立正确的人生观和价值观。经营员工的同时，也是在经营企业自己。 　　员工拥有“终身就业能力”，是我们培育员工的原则。许多朋友和同行说，你们花那么大成本培训员工，很多员工跳槽，你们就是给别的企业培养人。其实我们从来不从企业的角度去看这些问题，我们考虑一切问题的出发点，就是员工在企业里的感受，他们的需求是什么？我们有没有做到？如果我们做到了，员工会感受到企业是真的发自内心地对他好，而不是表现在口头上和文件里。 　　回顾秀域从创办到现在，我们“经营员工”理念逐步深入，形成了丰富的内涵，也积累了很多好的做法。总结下来，有以下几个重要方面。 　　“师傅带徒弟”——导师制的传统 　　企业发展的早期，企业资源少，那时培训还不像现在这么多，企业的发展，员工的训练，主要靠“师傅带徒弟”的导师制传统。早些年的市场经验、销售经验，都是我亲自跑市场，手把手带着最早的一批员工干出来的。我下市场，常去看最好的店和最差的店，发现最好的店的销售经验，看最差的店哪些地方做得不好，然后总结经验，形成培训教材，给当地员工培训，给全国其他门店培训。这样三年下来，我们的销售体系经验积累就非常厉害了，培训材料也已经更新数十个版本了。我们早期的一批员工就是这样起来的。现在我下市场基本上很少关注销售了，主要把精力放在管理经验的总结。这种传统的带队伍的方式，很有效，而且我们要继续传承这种经验。 　　好的价值观的传递，也是我们这种传统非常重要的地方。让员工有胸怀，学会包容，大气做人。对于离职后的员工再回到秀域，我是这样对干部说的，员工如同子女，有时做错了事，我们要给他们机会，笑着迎接再次回归的员工，有了业绩照样提拔。对于离开的员工，我们要带头反思有哪些做得不足，在店面管理上有哪些做得不够，诚信文化还有哪些扎得不够深入。 　　2011年全国销售年会上，上海运营经理和销售经理吵起架来，我多次和两人沟通，开导她们做人要大气，说：“你心里能装得下一个人，就只能带领一个人，如果你心里能装得下一万人，你就能带领一万人。”又让她们换位思考，对方为什么会误解自己，自己的责任又是什么，还给她们讲《智子疑邻》的故事。经过多次开导，两位经理解开心结，合作又融洽起来。销售经理后来专门写信，说自己现在和公司每个部门都相处得很好，工作一点也不觉得累。 　　秀域郑州分公司的郭冰是从院长干到分公司经理的，但她和一位中医培训师关系闹得很僵，她升职后，中医培训老师就辞职了。后来郭冰和我通电话，说想给她打电话，让她回公司上班，因为这个老师的能力很不错。我很欣慰，赞赏她能容下以前跟自己无法相处的人，很大气，也很了不起。 　　员工培训是经营员工的核心 　　人才是靠企业自己培养起来的，秀域最重要的是从内部培养、选拔干部；做得比较多的是对基层员工的培养，这与同行业中花高薪挖人才的做法形成了鲜明的对比。这种做法不仅激发了员工努力工作的积极性，同时也让企业文化的传承变得简单。秀域坚持自己培养员工的理念，也是秀域在中国美容行业迅速崛起的核心秘密。在秀域，让我自豪的不是门店的迅速扩张，也不是企业利润的迅猛增长，而是员工的成长。秀域要让所有员工知道，这里是一个可以让每个人发挥自己能力的舞台，这里是一个可以把梦想变成现实的地方。 　　培训是我们的重中之重，培训部是最重要的部门之一。我们每年投入大量的资金对员工进行培训，在同行业中是屈指可数的。例如，我们每年都要带领中层干部去海尔等知名企业学习，聘请的都是外训老师，公司的内训几乎每月都有。 　　有的区域曾经因为办公室电力不足，只能装一部空调。大家说装在我办公室里，我却要装在培训室。对新业务地点的办公室装修，我只看培训室，看培训室是不是离水近，是不是面积够。对培训的投入，我从来不会说投入太大、耽误时间。 　　秀域任何事情都必须为培训让路，如果店面好了，但员工没培训好，不允许开门。