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张黎刚自述：找好机会点 　　我这十年 　　2007年时，美林证券投资我们；一年前，高盛银行跟新加坡政府投资机构投资我们；这次上市，中投又投资我们，这对我们创业者是最大的认可。过一段时间一些机构投资人的信息作为公开信息可查询时，你可能会看到美国不少一流的基金都买了我们的股票，这给了我们很大的鼓励和鞭策。这么多基金对我们一家营收还只有十几亿人民币的公司投信任票，我想他们投的绝不是现在这个规模，而是看好爱康国宾的未来。 　　上市计划，2011年就曾启动过，当时目标是10月份上市，后来整个中概股遭打压就停了。这次重启，是因为这个行业发展已经到了一定时机，包括我们的同行也在谋求上市。作为一家公众公司，有更便利的融资机会，更大的资本力量，也会得到更多的公众认可。 　　这十年，我个人、爱康国宾还有整个医疗健康行业都有了很多变化。 　　我自己最大的突破就是不再拘泥于模式。以前做艺龙的时候，认为打电话预订不是互联网模式，一直没重视，一个核心高管也没派出，后来活不下去不管模式问题了，才有了今天的艺龙。 　　创业爱康网的前两年，我也一直为互联网模式而互联网，不愿意跨出去，没有看到客户的需求是什么，怎么去满足。所以前两年里，自己把自己拘泥了，后来公司活不下去，被逼无奈，才从互联网公司转到线下。 　　2007年，爱康与国宾合并后，对于一个互联网出生没有经营过实体经济的人，不得不花很多时间去学习一家传统企业的运营。某种意义上，与国宾合作，相当于向传统产业“投降”，但这个“投降”并不是说让传统产业取代爱康，用国宾体系来掌控爱康的运营，而更多是接入一套互联网思维方法去运营爱康国宾。正因为这一点，让我们在同行当中胜出来了。过去七年，爱康国宾一直在思考怎样通过IT平台提供更高效、更有价值、更个性化的服务体系，这些是爱康国宾核心的东西。 　　接管实体医院前，爱康也有一套网络医疗服务平台，但它跟外包合作的体检中心的软件不对接，很多管子插不起来。合并之后，我们从体检排队系统、体检套餐的个性化设计、到体检后的管理，都开发了相应的管理系统，让信息沟通更高效、更有价值。甚至包括怎么样通过IT系统更好地管理好医生，我们也找到一套模式。 　　今天来看，互联网对于爱康国宾，对于医疗行业仍然是个工具。早在爱康创立第一年，就有人说开体检中心，我拒绝了。创立第二年，继续有人说开体检中心；我还是拒绝了，因为实体经济太慢，我要做虚拟经济。回过来看，合并国宾这步路是对的。因为过去十年，没有一家公司是通过IT平台在医疗行业里创造出成功的模式的。如果坚持只走IT医疗的道路，爱康将更有可能是一家默默无闻的小公司。 　　炸开医疗行业大门 　　爱康国宾的起点是互联网平台，过去十年，互联网在医疗领域还不能创造商业模式的情况下，我们走到线下跟传统的医疗服务机构结合在一起，变成一家比较重要的公司，但今天我们有机会重新成为一家平台公司。我们和投资人沟通时也提到，爱康国宾要重新回到一家平台公司。 　　过去十年，互联网没有炸开医疗行业大门的一个很大原因是：公立医院仍然是医疗行业的主角，跟公立医院合作有一个巨大的壁垒，它们拥有巨大数据，但不能给你，不能开发，不能商业化，所以什么都不能做，甚至这些数据在医院内怎么使用都还不是医院的关注点。而由于国家对客户隐私的保护，通过第三方机构也买不到数据。 　　爱康国宾既是一家医疗服务公司，也是一家IT公司，每年服务几百万人群，实实在在真正掌控了这些数据。我们现在可能还不是很方便细说，但一定是有机会把这些大数据进行价值转化。 　　现在大家已经普遍接受通过智能手机来获得各种服务，现在包括医院的医生、管理人员也都是把手机来作为获得信息和很多服务的第一窗口。这种情况下又有这么多资金投进来，相信未来几年，一定会有移动医疗的模式出来。传统互联网没有打开的这个门，移动互联网一定能打开。当这个模式探索出来的时候，我相信爱康国宾一定会在。 　　改变医疗健康产业的一定是外来者。 　　我们这个行业能够发展起来，一个重要的原因是在整个亚洲，把员工体检作为一个福利，比如在中国，企业为员工买单，B2B模式是爱康真正发展起来的基础。此外，在中国好的医院里，治疗供不应求，体检不是重点，这就给了我们私营机构一个机会，让我们发展起来。但这个行业也有个问题，企业健康福利只停留在体检这一块，后续服务没人买单。所以这是间断的而不是持续的服务，全程管理不够。 　　从互联网思维看的话，就算没人买单，还可以把它变成社区，变成一个巨大的用户平台，然后再去挖掘其他替他买单的人，这块还是有很大机会的。爱康国宾每年服务几百万人群，这么大客户群体，找到一个互动平台、社区化平台结合起来，还是可能的。 　　最近，参加中国绿公司年会，一家O2O公司――荣昌e袋洗也给我很大启发。以前洗衣店都开在马路边上，靠