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解答企业内部管理难题 　　流程管理如何做？ 　　我是《销售与市场》杂志的忠实读者，贵刊谈论最多的是战略落地，我受益匪浅。在企业日常管理中，流程管理也让人非常头疼，尤其是一个新的战略制定出来后，不知道如何能将流程体系建设与战略体系结合，如何促进战略落地，因为再好的战略也需要有效的执行才有作用。看到中国基本所有的优秀咨询专家都是《销售与市场》的朋友，我想让贵刊为我推荐一套实际有用的流程管理工具，帮助我们企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，非常感谢！ 　　刘思宇 　　和君咨询集团合伙人 李冠强 　　战略与流程，两者同样非常重要。根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤（如图所示），希望能对企业管理者有所帮助。 　　第一步：识别环境。环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置等。主要的外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、竞争对手、客户需求等。 　　第二步：明确目标。流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，也可以针对某个部门或系统，但流程管理并不是越细越好，我推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。 　　第三步：确立理念。流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的客户；二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，因为你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果。 　　第四步：搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程，一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务于市场和客户；第三个方面是经营管理类流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展。 　　第五步：描述现状。流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式、问卷式。 　　第六步：透视流程。简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是Office软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是Visio工具。Visio中有表示流程图的一系列专用符号，可以结合流程图的特定用途加以使用。 　　第七步：聚焦重点。如果泛泛地去做一些撒胡椒面的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议。在推进流程管理工作过程中，我们应该把更多精力放到审视业务现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上来。 　　第八步：优化流程。流程优化至少包含三层含义：第一层是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能地积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。 　　第九步：发布手册。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。 　　第十步：塑造文化。企业引进任何管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作中。 　　结语：流程决定战略。我认为所谓的战略落地实际上就是流程落地。作为咨询人，我希望流程的思想方法能够帮助更多的企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，从而使公司持续不断地茁壮成长！ 　　读者来信 　　坚持正确的价值观是企业之福