培训体系规划1摘要.pptVIP

* * * * * * * * * * * 培训部门或培训经理安排的最多的， 就是课程，大家都是基于课程去安排，学员也是基于课程来学习、提升能力 * * * * 不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性 * 1999年前后，“素质模型”方法开始进入国内人力资源研究和实践者的视野 * 赢在胜任力（P12）北京邮电大学出版社 * * 教练水平再高，也无法替代队员上场 培训机构：诊所而非医院 　　在国外，对企业员工的培训一般由专业性的培训机构来完成，它们建立了系统性、专门化的培训制度，拥有一批技术专业性很强的讲师，培训课程设计并非预先设定的，而是由若干个框架课程或课程框架组成整套的培训体系，可以根据客户企业的具体需求进行调整和完善，从而形成一整套针对性很强的培训课程。而国内的企业培训往往由企业向大学、科研院所的教授和研究人员或政府机关的领导发出邀请，找个教室，指定几本教材，请那些人讲几堂课就完事了。当然也不乏培训机构参与授课，但这些机构往往是由一些教授、研究人员临时拼凑而成，缺乏系统性的培训设计。所以，这种培训机构只能称作诊所，医护人员少、医疗设备缺乏、服务低劣欠位，而不是一所功能完备的医院。 　　讲师：医生而非教练 　　国内的企业培训常常停留在灌输式的教学培训上。整个培训，起主导作用的是讲师，他怎么讲，受训对象就怎么听。这就如同我们在国民教育体系中尚存的填鸭式教育、应试教育。可以说，讲师的素质决定了培训的质量，他们在企业培训中扮演的是医生角色，受训对象则往往扮演患者的角色，被动接受医生治疗。国外的企业培训则不然，讲师顶多是个球队教练，在整个培训中发挥主观能动性、起着主导作用的是受训对象。教练水平再高，也不可能代替队员上场踢球，他只是对球员进行理念引导、技术指导、纪律训导，成绩要靠队员取得。所以，这种培训重在开发受训对象的潜能，对受训对象今后的工作提出指导性的建议，帮助他们进行职业生涯设计，并协助企业管理人员推动这一设计的实现。 　　课程：全科而非专科 　　国内的企业培训课程共性有余、个性不足，课程设计对所有的企业都适用，有的甚至只是一些学术性的课程，大道理一堆，受训对象真正学到的管用的东西却不多。这种培训看起来抓住了矛盾的普遍性，但操作性、针对性很差，让受训对象有隔靴搔痒之感。其实，企业跟企业在管理上虽然有共同点，但又各有特殊性，要求课程设计是专科而非全科。全科能治疗的只能是一些常见病、小毛病，专科则治愈一些疑难杂症、大病。所以，培训课程的设计只有因企制宜，把矛盾的普遍性和特殊性有机地统一、整合起来，在对企业受训对象的特点、该企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析的基础上，设计出个性化的课程，并对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，才能事半而功倍。 　　培训：医疗而非保健 　　优秀的企业培训其实是既医疗又保健，而我们国内的企业培训往往起的作用是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，临时性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。国外的企业培训则往往是一种前瞻性培训，在企业销售量或销售额出现苗头时就及时展开培训，把问题解决在萌芽状态。有的甚至在未出现问题苗头时就组织培训，未雨绸缪，不仅不会导致销售的下降，反而锦上添花，促进销售。所以，这种培训取得的功效往往等同于预防保健，以培育健康的机体和机制作为培训的使命，这才是科学的企业培训。 　　企业培训是一项系统工程而非一件具体工作。我们的企业必须切实转变观念，建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用。 * Copyright . Proprietary and Confidential 在进行培训体系规划的时候，要考虑的内容包括： 最初考虑的问题 次期考虑的问题 对象 课程 （含目标） 实施 预算 讲师 未来应考虑 的问题 最紧急、重要需要培训的人员 技能补充型 规则说明型 面授、OJT为主 预算来源多元化 受限因素多 内外结合 多元化扩散 满足未来的管理而进行技能储备 。。。。。。 依据预算情况、人员、管理需求具体判断 如何稳固培训预算 内外结合 内部讲师管理（评估/激励）机制 中高层培训意识与培训文化 培训与绩效、考核、晋升结合 配合培训形式的多元化课程开发 差别化培训形式 运营标准差别化 预算独立管理 讲师分级化管理 4. 培训体系的构成要素4.1 情景模拟：结论 * Copyright . Proprietary and Confidential 4. 培训体系的构成要素4.2 培训体系的构成要素：棒球场模型 企划平台 培训战略 学员能力培养体系 运营平台 培训需求调研体系 资源池建设 课程体系