培训借鉴摘要.ppt

集团组织体系和管理机制项目组培训资料 2005年12月 议题 项目工作计划 整体思路 诊断结果 设计思路 环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略 为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，HC院二级核算单位可以分成三类 在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位 对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务 院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制 对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心 对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行 对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理 调整后的业务部门组织结构图 美国著名管理学家彼得 · 杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类 传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂 榆树林公司发展战略分解为三个阶段进行实施 不同的发展阶段将采用不同的组织结构 三种不同的组织结构各有利弊 榆树林公司对于三种不同组织结构，总部将有不同的管理定位 根据分公司、子公司和事业部的不同特点，榆树林公司实施针对性的管理控制 各事业部是非法人单位，是总公司的组成部分和派出机构，与下属公司没有直接的资产纽带 第三阶段，榆树林公司成为多元化、跨国经营的集团公司，重点对子公司财产风险和人事进行控制 导读——母子公司管理 总部对下属单位管理主要通过五个方面实现 战略规划是对下属单位进行管理控制的基础 榆树林公司通过战略规划制定与实施，确保下属单位的发展处于受控状态 战略规划流程 公司战略规划主要内容 业务战略规划主要内容 通过战略质询会对战略规划进行论证 年度战略规划质询会–会议议程及目的 年度战略规划质询会–会议规则 战略规划最终由董事会批准后， 榆树林公司总经理负责组织制定具体的经营计划并实施 导读——母子公司管理 财务控制主要包括预算管理、内部审计和权利限制三个方面 实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动 全面预算管理流程 预算管理程序 各预算单位预算的主要内容 详细的财务预算计划之主要内容 年度预算质询会 季度/年度业绩考核会 完善内部审计体系，保障公司健康经营发展 内部审计体系需要注意的要点（大审计概念） 内部审计工作流程 明确财务权限和责任，防范经营风险 针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制 对各种财务决策的程序和权限进行严格规定 跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制 导读——母子公司管理 规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位 总部对采油事业部人事管理操作要点 公司对子公司人事管理操作要点 其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定 公司对于分公司人事管理操作要点 导读——母子公司管理 制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 每月/每季度审阅会议的内容安排 一 举例 每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排 一 举例 导读——母子公司管理 业绩考核指标对驱动股东价值非常重要 完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现 根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重 确定业绩考核指标的目标值 年终业绩评估及奖惩的流程 常用的以业绩为基础的薪酬工具 业绩后续管理及激励措施存在多种形式 导读——母子公司管理 规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位 总部对采油事业部人事管理操作要点 公司对子公司人事管理操作要点 其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定 公司对于分公司人事管理操作要点 导读——母子公司管理 制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 每月/每季度审阅会议的内容安排 一 举例 每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排 一 举例 导读——母子公司管理 业绩考核指标对驱动股东价值非常重要 完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现 根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重 确定业绩考核指标的目标值 年终业绩评估及奖惩的流程 常用的以业绩为基础的薪酬工具 业绩后续管理及激励措施存在多种形式 公司发展战略对管理模式及资源的要求 公司不同战略规划阶段目标细化 实现各阶段目标所需要的资源及差距 不同战略阶段对组织环境要求描述 战略实施需要的组织和管理平台描述 提出不同战略阶段具备核心资源能力 提出