三元复合指标绩效管理技术摘要.ppt

* * * 实施手法之六： 沟通和激励 需求激励 善用表扬和批评 树立典型 * 全过程沟通 全通道沟通（制度性沟通和非正式沟通） 马斯洛需求层次理论 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 第七单元： 绩效考评两种方式 * “考核”和“评估” 绩效考评的两种方式是指“考核”和“评估” “考核”主要针对量化的业绩结果和行为标准，只需要用数学统计手段即可实现 “评估”是对那些无法量化的个人业绩贡献度和个人行为表现的定性指标，用多维度、多权重定性评估的方法衡量 * 组织业绩考核步骤 组织业绩考核由上一级主管按照平日所收集的下级单位业绩结果，进行汇总分析，与绩效实施计划比对，参照考核标准进行打分 上级所打分数在上报前要与被考核单位主管沟通，如有异议，双方应平等讨论，求同存异，取得共识 各单位考核分数上报给公司绩效管理领导小组，绩效管理领导小组对照财务报表复核各单位上报分数，发现错误及时更正 绩效管理领导小组将各单位确认的考核分数汇总制表，确认对应等级 * 组织业绩考核分数对应等级—— 绝对标杆法 绩效等级 A B C D E 考核分数 ≧ 100 ≧ 90 ≧ 80 ≧ 70 ≧ 60 绝对标杆法是将组织业绩考核分数与规定的等级范围简单对应，不考虑与其他单位的平衡和分数分布，以区别于强制分配法。 * 个人业绩考核 个人业绩考核由员工的直接主管根据平日所收集到的该员工业绩表现结果，进行汇总分析，与绩效实施计划比对，参照考核标准进行打分 如系管理人员，则所负责的组织业绩即为该管理人员业绩 * 个人业绩贡献度评定 个人业绩贡献度评估主要用于因为某种原因组织业绩指标未分解到员工个人，为区分员工在组织内的业绩贡献大小而使用 组织主管的业绩贡献度由制定绩效计划时预先与上级主管商定的占全部业绩贡献的比例执行，剩余部分按下属员工的业绩贡献度分配 个人业绩贡献度与业绩考评同步每月评定一次 评定由该组织主管主持 首先由被评估人宣读自己的述职报告 然后由不同评估主体对其业绩贡献度进行打分，最高分数为100分 计算出各评估主体的权重分数 员工个人评估，权重20% 同事互评、权重30% 直接主管评估，权重50% 汇总并计算出各员工的业绩贡献度分数 * 个人行为表现评估 根据每个群组的不同特点运用不同的评估表格。 个人行为表现的评估由被评估者间接上司负责组织执行，人力资源部派人监督 评估表中凡客观评估标准者，依据定期抽查记录和直接上司对该员工的表现记录进行评估 评估表中凡主观标准者，应采取多主体多权重打分方法进行评估。具体方法是： 首先由被评估人宣读个人行为表现总结 然后由不同评估主体对其的行为表现进行打分 各评估主体所打分数乘以评估主体权重 采用公开唱票方式汇总并计算出各员工行为表现权重分数 * 组织主管KBI等级与所领导组织业绩等级的关联 组织主管行为表现等级不允许超越所领导组织业绩等级 如果评估结果高于所领导组织业绩等级，则自动降级到该组织业绩等级 如果评估结果低于所领导组织业绩等级，则保持不变 * 　 员工考评结果 部门考评结果 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ Ａ 25% 30% 30% 15% -- Ｂ 20% 30% 35% 10% 5% Ｃ 10% 25% 40% 15% 10% Ｄ 5% 10% 30% 40% 15% Ｅ -- 10% 20% 50% 20% 员工KBI等级分配比例与组织业绩等级的关联 * 绩效考评的申诉及受理 为保证绩效考评的积极效果，公司建立绩效管理申诉受理系统 员工如不认可绩效考评结果，在与其主管上司沟通后仍没有达成共识，员工可直接向绩效管理领导小组提出申诉 领导小组受理申诉后，应尽快指派专人调查了解，弄清事实真相，并拿出处理意见向领导小组汇报 领导小组经研究讨论，及时将处理意见向当事人通报 * 第八单元： 绩效反馈四项工作 * 1、制度性绩效面谈 对员工的工作绩效，面谈双方能够达成一致 能明确指出员工优点所在 能指出员工工作中尚需改进的缺点 双方通过交流就某项缺点制定出建设性的改进计划 在双方沟通基础上，议定下一个绩效阶段员工所被要求达到的绩效目标 正式面谈必须要填写面谈表，双方签字存档 * 绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足； 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 * 绩效面谈的技巧 侧重分享而不是训导； 对事不对人，以客观数据为着眼点； 反馈应具体，避免空洞抽象； 发现不足，诊断原因； 交互式沟通，忌一言堂（80/20）； 面向未来，落实绩效改进计划。 * 张主任负责的车间某产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准。 作为公司生产部经理，你如何与张主任面