现代组织结构设计与运行要点.pptVIP

3 现代组织结构设计与运行 组织结构是指组织内部各要素的排列组合方式及其运行方式、层次结构、部门结构、职权结构等的结构体系，明茨伯格称之为将劳动按明确的任务进行划分然后再使它们之间协调而采取的一切方式的总和。组织以它为纽带和平台，通过分解，整合，将各项工作任务和拥有的各种资源合理联合起来，从而实现对整个组织的有效控制和管理，为实现预期目标而协同行动。 3.1 现代组织结构设计 组织结构设计，就是根据组织目标要求，规划并确定组织的规模，管理部门，管理层次及其相应的责、权、利以及各部门各层次相互关系的过程。 发生企业组织结构设计的三种情况： 新成立的企业 正在发展中的企业 遇到重大问题的企业 3.1.1 现代组织结构主要类型 1、直线职能结构 2、事业部结构 3、模拟分权结构 4、矩阵结构 5、委员会 1、直线制 直线职能结构以工作方法和技能作为部门划分的依据 直线职能制的优缺点 优点：集中领导，职责清楚。可以充分发挥专业人员的技能。 缺点：当职能部门和职能部门之间目标不一致时易产生矛盾。各职能部门由于专业分工不同，处理问题的角度不同，易出现部门之间的矛盾，使管理者的协调工作力度加大 难于从组织内部培养出全才式的管理人物 这种组织适合中小型企业 1920年，斯隆在通用汽车公司最早创立了事业部制的先河。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会形成资源使用上的重复浪费，管理成本过高 4、矩阵制结构 矩阵式组织结构 项目部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 适用条件： 解决临时性突发事件或某项需要各部门联合攻关的项目 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围较好 矩阵式组织的优缺点 优点：实行了集分权的较好的结合 加强了各职能部门的横向联系，利于发挥各专业人员的合作精神 缺点：权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升 3.1.2 现代组织结构设计的制约因素 1 规模 2 目标 3 战略 4 技术 5 环境 3.1.3 组织设计的传统原则 1、层级原则 2、管理跨度原则 管理幅度 （Span of management）：指主管 人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控 制其工作的下属人数。 管理层次 （Administrative Levels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分 担其工作和责任，增加一个管理层次。 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度 与管理层次成反方向变化。 影响管理幅度的因素 组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人 风格也会不同程度地影响管理幅度。 3 统一指挥原则 4责权对等原则 5 合理分工与有效协作原则 分工带来的经济优势： 提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长； 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用。 有效协作是分工优势得以实现的保证： 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个 员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分 工的效率甚至使工作过程瘫痪。 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以 至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。 组织设计的动态原则 1、职权与职责相结合的原则 职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。 职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理