高效的研发管理体系资料.ppt

IPD实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理 有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变 * * * * * * * * * * * MM流程的六大步骤 Marketplace and Customer Wants and Needs 制定业务战略与计划 市场及客户需求与需要 融合并优化各产品线的业务计划 管理业务计划并评估表现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改 STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标 STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计 STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场 STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划 PMT负责执行市场管理流程 规划数据收集 规划数据收集 规划访谈 开始访谈 团队汇报总结 继续进行数据收集 继续访谈 团队汇报总结 与高层沟通 继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告 市场评估报告最终定稿 准备向IPMT的汇报材料 向IPMT汇报中间交付件 进行市场细分 进行组合分析 与高层沟通 继续进行组合分析 有关战略举措和计划的头脑风暴 准备产品线业务计划 与高层沟通 准备产品线组合工作表 准备产品线组合工作表 继续准备产品线业务计划 执行PDC 产品线业务计划报告最终定稿 准备向IPMT的汇报 向IPMT汇报最终交付件 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 图标： 红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通 项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期 对进度计划进行相应的客户化 这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各 开始数据收集 安排访谈 团队汇报总结 产品开发中的业务决策评审（DCP） 集成组合管理 委员会 （IPMT） 结构化决策评审流程（继续/终止投资决策） 跨部门项目团队 （PDT） 跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统 计划 发布 结构化开发流程 项目方案 概念 开发 验证 生命周期 概念DCP 计划DCP 可获得性DCP 结束DCP 谁来评审——IPMT和PDT 研发组织常见形式（1） 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 研发组织常见形式（2） 项目式组织结构 研发总监 项目经理1 项目经理3 项目经理4 项目经理5 项目经理2 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 轻度矩阵式组织结构 总经理 项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门 项目经理1 项目经理1 项目经理1 研发组织常见形式（3） 研发组织常见形式（4） 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构 职能结构 “轻度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT DEV SVC MKT FM FM FM FM FM FM 职能经理（FM） 决策层次 项目经理（L 项目经理的影响 组员 M M M L M 主管 主管 “重度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的