可持续发展的企业领导力详解.ppt

* * * The presentation really starts with the title slide - Nokia Connecting People. It symbolizes the purpose of the company, our business, our way of operating. * 如何找出企业内的关键岗位（1/3） 对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可： 该职位对企业执行部分战略的重大影响力 在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差 判断职位的战略影响力 要从企业的战略入手 所采取的 战略 具有战略影响力的关键岗位 靠个人化的服务和建议提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值 靠低价和齐全的商品提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值 商场中的第一线 销售人员 负责商品采购的 采购经理 1 如何找出企业内的关键岗位（2/3） 判断该职位上员工的 绩效落差 2 员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力： 若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升 若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源 盖洛普在一次针对某家以“客户服务水平”闻名的公司调研中发现：其业务代表的表现差距巨大… 一个在公司排名15的优秀业务代表为公司赚进的营业收入通常是排名50的业务代表的5-10倍 表现最好的1/4客户代表 表现第二好的1/4客户代表 表现最差的1/4客户代表 表现第三好的1/4客户代表 对61%与其交谈过的客户有正面影响 对40%与其交谈过的客户有正面影响 对与其交谈过的客户甚至有负面影响 仅对27%与其交谈过的客户有正面影响 对于该公司来说，撤换不合格的客户代表或改善其表现，将为公司的绩效带来巨大的变化 案例分析：南方移动公司客服中心 引发危机意识 VIP客户满意度结果 几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中心 实证问题根本原因 离职面谈 焦点小组（员工、客户） 其它企业最佳实践经验 确认 三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书 尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划 HR派出职业发展规划师定期沟通 按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求 由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距 和上司签订能力提升承诺计划 职业发展规划 能力开发和个性化学习计划 建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售量、录音抽查结果、冷叫成功率，等） HR部门参与每年两次绩效评估 绩效管理 案例分析：南方移动公司客服中心 战略认同感和改善目标 VIP客户使用率每年提升10%-15% 非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40% 优秀员工流失率第一年下降40% 工作设计 由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD） 培训由大课变为通用课程和个性化定制两类 市场营销类的新员工培训在客服中心进行 引入小组互动游戏面试环节 5%超额录用、引入’不达标即辞退‘的反向激励 公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会 满一年者可享受继续教育补贴费（比如专升本） 月度、年度优秀服务代表奖 季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖 表扬信展示板区 招聘和留用战略 营造团队文化 提升客户满意度和收入 成为优秀的营效人员培训基地 如何找出企业内的关键岗位（3/3） 关键岗位不等同于…… 公司内的职级高低 该职位的替补难易度 某制药企业…… 测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长 因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位，而非职级高于他们的生产或财务主管 于是，该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资，而非职级较高的次要岗位 某高科技制造企业…… 品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高，具备应有技能的人员相对较难找到 但是即便其超水平发挥绩效，也不能为企业创造等同比例的价值增值，因此并非该企业的关键岗位 高绩效企业的“岗位-员工” 管理之道 关键岗位+顶尖员工 次要岗位+表现良好的员工 定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工 企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位，有效地管理“职位与人员的组合”能够为企业创造巨大的价值 对员工实行差异化管理 员工差异化管理调查表 对岗位： 职务内容是根据过去进行界定的，而非战略价值 大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右 所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的 所有职位都是用同样的一套挑选流程 很少会为了培育计划而对职务进行轮调 “一般性”工作很少外包或裁撤 对员工： 很少进行完整的绩效评估，或仅在薪酬检讨时才会有 绩效检讨鲜少坦然相对 许多或大部分员工的评分都相同 获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“成功”，并定期加薪，即使被认定为普通或及格也一样