公司战略选择资料.ppt

* * * * * 13 * * * * * * * * * * 象限Ⅰ：快速的市场增长与强劲的竞争地位 该象限的企业处于优越的战略地位。因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于该象限的企业还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择。在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为企业进行相关多样化发展提供机会，可作为分散风险的一种措施。 象限Ⅱ：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱 推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这种战略必须回答两个基本问题： （1）为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位； （2）应该采取什么样的措施来成为一个有效的竞争者； 在市场迅速扩大的条件下，如果企业有资源并能够克服战略上或组织上的弱点，则它总能寻找到一个有利的空隙市场。然而，如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或服务的战略的条件，则可以与具有这种条件的企业实现横向一体化或合并。若以上战略方案都不可行，则最合乎逻 辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的企业可考虑放弃某一经营单位。生产单一 产品的企业可采取清算拍卖战略。 象限Ⅲ：企业处于停滞的市场，且竞争地位较弱 这样的企业最为虚弱。可选择的战略依次为：重置战略----释放无生产率的资源用于可能发展的项目上；多样化战略-----相关多样化或非相关多样化；放弃战略-----放弃这一业务，跳出该行业；清算战略 象限Ⅳ：企业市场增长率低，但竞争地位强劲 这种条件使企业利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。相关多样化是第一选择，它可以利用企业显著的优势来取得主导地位。但是，如果相关多样化的机会不是特别具有吸引力，则可考虑非相关多样化战略。合资经营也不失 为一 个合乎逻辑的方案。无论何种方案，企业的意图都是减少对现有设施的投资，这样可以释放出最大量的资金用于新的发展方向上。 战略匹配性评价矩阵法 母合优势：母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，称之为 “母合优势”。即母公司要立志成为子公司的最佳母公司或通过子公司实现价值创造最大化，并不断保持和增强这种价值创造洞察力和优势特征。 将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。 母合优势理论 按照母合优势理论，多业务企业在选择业务时，所遵循的步骤： （1）分析某一经营业务时，首先要确定每项业务成功经营的关键因素，以判断母体对该业务的影响哪些方面是有利的，哪些方面是不利的。其次，要确定从哪些方面改善该项经营业务； （2）分类探讨多业务企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要； （3）判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及与母合机会之间的匹配程度。 （一）经营业务分析 分析内容： （1）关键成功因素； 关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。 （2）母合机会分析； 母合机会：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。 （一）经营业务分析 分析内容： （1）关键成功因素； 关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。 （2）母合机会分析； 母合机会：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。 （二）母体组织的特征分析 母体组织的特征：多业务企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征 分析内容： （1）指导多业务企业管理者的心智图； 指导母体经理人员处理业务单位的价值观、抱负、经验、皮阿偏好和成功模式 （2）多业务的组织结构、体系和程序； （3）公司的参谋部门和中心资源； （4）多业务企业管理者的经验和技能； （5）多业务企业分权度； （三）匹配性评价矩阵的构建 匹配性评价矩阵：在分析业务单位和母体特征的基础上，做出： （1） 分析母体特征与业务母合机会的匹配程度； （2） 分析母体特征与业务关键成功因素的匹配程度； 将这两方面的匹配性判断结合起来，并根据匹配性判断的结果构建的判断矩阵。 横 轴 纵 轴 业务组合 公司姆和特诊与业务单位的母合机会之间的匹配性高低代表母体为业务创造价值的可能性的大小 公司母合特诊和业务单位的关键成功因素之间良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性 中心地带业务 中心边缘地带业务 压载业务 陌生领域业务 价值困境业务 战略匹配性评价矩阵法 中心地带业务 中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。中心地带业务有改善业绩的机会。企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。