亚华乳业发展战略及实施纲要(doc 58页).docVIP

第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要 6．1．指导思想 坚持以人为本，建立纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才的人力资源开发管理模式。 坚持科技领先，追求卓越的企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销三位一体的企业运营模式。 坚持总成本领先战略、标立异战略和目标集聚战略，全面提高企业的核心竞争能力。 坚持以法治企，建立健全企业管理制度，实现用制度管理人。 坚持机制再造，建立健全激励约束机制，实现用机制调动人。 坚持资产经营与资本运营双轮驱动，通过联合、收购、兼并等资本重组方式，打造中国乳品行业的龙头。 战略发展充分利用自身的技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以技术树品牌、以创新增效益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元化需求。在全面提高现有主导产品保健功能乳粉、配方乳粉科技含量的同时，加快发展液体乳生产规模，进一步提升发酵乳制品核心技术水平和生产能力，使之尽快成为本公司的利润支柱。 继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、多功能、系列化的保健功能乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和利润增长点的产业发展新格局。3. 战略发展目标 到2005年，要实现以下目标：生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉万吨、乳饮料3万吨的生产能力；产品结构：形成大系列个产品品种；增长速度：平均每年以%的速度增长；实现销售收入16亿元；利税总额2.4亿元； 成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业。整合主旋律是区域性的，而不是全国性的在我国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。按照产业发展的规律，企业规模的扩大与产业集中度是两个主要的动态指标。因此，乳品行业的任务之一是改变目前加工企业小、散、多的局面，走兼并、联合之路。由于液态奶地域性比较强，并且乳品是一种食品，各地区有不同的风味爱好、口味偏好，这使产品的地域性特征进一步加强。另外，在几十年的计划经济体制下，由于地方保护，培养出了一些在当地市场有很高知名度、市场占有率很高的品牌，这些品牌拥有稳定的顾客、稳定的奶源以及广泛的销售网络，因此在守据区域市场方面有强大的战斗力。综合诸多因素，更有意义与更为可行的规模扩张之路是实现区域内的企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，通过地域性强势品牌对区域市场进行整合与垄断。今后的市场以区域性强势品牌为主的特点，意味着存在许多让一些有潜质的区域性品牌茁壮成长的机会。有必要说明的是，虽然根据目前的调查统计表明，我国液态奶市场集中度为前三名品牌达到41.3％，但其中有特定的历史背景。其一，目前国内液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，2000年只占21％；其二，目前生产液态奶的大型企业为数不多，多数有一定规模的企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。随着时间推移，当这些企业达到一定规模时，情形就会有所不同。事实上，当全国液态奶产量2000年比1999年增长一倍多时，同期光明乳业的增长率只有25％。这充分说明，在未来液态奶市场的集中度不会有明显增长。整合方案与实施步骤 （方案一）：事业部制 即：将兼并后的亚华乳业整合成为奶粉事业 部与液态奶事业部。其中奶粉事业部包括南 山与南仔。它们原有的液态奶生产线让出来 交给液态奶事业部，液态奶事业部包括宾佳 乐与派派。其原有的奶粉生产线让出来给奶粉 事业部。整合后南山以生产中高端奶粉为主，南 仔专作低端奶粉市场，宾佳乐专作液态奶，而派 派的液奶线转交给宾佳乐，以达到专业化生产。 产生协同效应与规模效益，达到优势互补，提高区域 竞争力的目的。 （一）、这一方案整合其优势如下： 达到资产的最大利用与资源的最佳组合，扬长避短。 固定资产的最大利用，包括生产设备、运输、冷藏工具与厂房地产等的最大利用，减少休置率。 流动资产的最大利用，降低运营成本。 资源的最佳组合包括：奶源、人力资源、科研技术、营销通路、网络、市场、品牌、物流与信息等资源的最佳组合。 有利于生产经营行政管理，调查研究，原料采购等统一协调，减少固定成本。 突出专业化生产，降低内耗 提升竞争力，便于形成成本领先，提高品质和产品的升级换代。 便于占领区域市场，形成区域壁垒。 有利于优化产品结构，实行品差异化战略。 有利于形成技术优势与新品开发能力。 （二）风险分析： 整合的跨度过大 南山南仔与宾佳乐三家企业都从事了液态奶与奶粉的生产，只有派派较为专业。四家企业中，除南山营销通路、网络建设做得较好以外，其他三家企业都存在一定问题，实行事业部制、跨度较大，四家企业是否有足