如何制定职能战略(119页).pptVIP

2 2、征服型 服从性 有节制的非服从主义，对新生事物 具有创造性 社交性 有选择的外向性，适于组成小团体 能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够 自我控制 成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险 思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有理性 3、冷静型 服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳 社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重 能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议 成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足 思维方式 严谨、系统、具有专长 4、行政型 服从性 遵规守矩，例行公事 社交性 性格内向，有教养 能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望 成就压力 维持现状，保护自己的势力范围 思维方式 固执以往的处理方式 5、理财型 服从性 官僚、教条、僵化 社交性 程序控制型 能动性 只做必做的事情，无创造性 成就压力 反应性行为，易受外部影响 思维方式 墨守常规，按先例办事 6、交际型 服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定 的约束性 社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人 的信念 能动性 扎实稳步，有保留但又灵活 成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考 剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩 开拓型经理的效应 剧增 扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩 交际型经理的效应 行业引力 强 中 弱 竞争地位 强 中 弱 投资快 速增长 成熟的 开拓者 计划型的 开拓者 调整型的 开拓者 有选择的 投资增长 主导地位， 暂缓或 抽资 有选择的 投资增长 老练的 计划者 获利或 保护 盈余型的 计划者 抽资转向 调整 专家型 获利或 保护 抽资转向 收缩或 放弃 职业型 经理 有经验的 成本控制型 职业 清算者 不同经营单位战略所需要的经理类型 战略 经理 类型 二、经理班子的组建 在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。 对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是： P — 提供劳务或产品的生产技术能力； A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能； E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。 三、经理的来源 在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。按其来源划分，不外乎有两种途径： 一是利用现任经理； 二是吸收新的经理人员（聘 用外部人员做经理）。 四、经理人员的奖酬激励 为了对经理人员的工作实行有效的机理，首先必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。 战略控制 第一节 控制类型及控制过程 P.Lorange 认为有三种类型: 战略控制、战术控制和作业控制 战略控制 战术控制 作业控制 控制类型的相对重要性 公司级 经营单位 或事业部级 职能级 控制结构 第二节 控制过程的三要素 战略控制过程有三项基本要素：确定评价票准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。 一、确定评价标准 评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标及其战略。 二、评价工作成绩 评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准箱比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。 工作成绩与竞争对手的比较： Dun’s Review 所用的主要业绩比率有： 1.流动资产与流动负债之比； 2.净利润与纯销售收入之比； 3.净利润与