第13章差异化战略的控制.pptVIP

第13章：差异化 战略的控制 本章框架： 一、公司层面的战略控制 公司战略是一个连续统，单一经营在一端，非相关多元化战略在另一端。公司在这个连系统上的位置取决于多元化的程度和类型。不同的公司战略意味着不同的组织结构，因而也就意味着不同的控制。不同的公司战略对组织结构的意义如图表13.1所示。 1、公司层面的战略对组织结构的意义 随着公司从单一经营一端发展到非相关多元化的另一端，经营单元管理者的自治往往会加强，原因为：⑴与单一经营公司不同，非相关多元化经营公司的高层管理者未必拥有为一组独立的经营单元制定战略和经营决策的知识和经验。⑵在联合企业中，各个经营单元之间几乎不存在相互依赖性，而在单一经营和相关化经营的公司中，各个经营单元之间可能存在很大程度上的相互依赖。相互依赖的程度越高，就越需要高层管理者的干预。 2、公司层面的战略对管理控制的意义 不同的公司战略意味着设计控制系统所依赖的背景具有下列不同： 随着公司变得越来越多元化，公司层面的管理者未必拥有公司各经营单元的活动领域的知识和经验。 单一经营和相关化经营的公司拥有公司范围的核心竞争力。大多数经营单元可以据此制定战略。 与不同公司战略相对应的控制系统的设计如图13.2所示。 2、公司层面的战略对管理控制的意义 战略计划方面 预算编制方面 转移定价方面 薪酬激励方面 战略计划方面： 由于相互依赖程度低，所以联合企业往往采用垂直式的战略计划系统，即各经营单元编制战略计划，并提交给高级管理层审批。由于相互依赖程度高，相关多元化经营和单一 经营的公司往往采用垂直式兼水平式的战略计划系统。水平因素可能以多种不同方式纳入战略计划过程。 预算编制方面： 单一经营公司的首席执行官能通过非正式的，一个人为导向的机制控制下属经营，比如频繁的个人交流。如果是这样，就不会过于严重依赖预算编制系统作为控制工具。 联合企业中的预算编制具有如下特点：⑴经营单元经理对制定本单元的预算具有更大影响，因为使他们而不是公司总部，拥有关于各自生产和营销环境的大多数信息。⑵因为首席执行官没有其他非正式控制手段，所以经常更多的强调实现预算。 转移定价方面： 在单一经营和相关化经营的公司中，商品和服务在经营单元之间的转移比联合企业更频繁。联合企业通常采用的转移定价政策市赋予经营单元采购的灵活性，采用公允市场价值。但是，在单一经营或相关化经营的公司中，协调效应至关重要，未必赋予经营单元制定采购决策的自由。 薪酬激励方面： 一般而言，联合企业更有可能采用公式决定经营单元经理的奖金。即他们把大部分奖金建立在量化的财务指标基础之上。 单一经营和相关化经营的公司的高层管理者往往把经营单元经理的大部分奖金建立在主观因素之上。 因此，若公司拥有高度关联的经验单元，与财务业绩指标严格挂钩的基于公式的奖金计划可能具有反作用。 薪酬激励方面： 若是非相关多元化经营的公司，经营单元经理的激励奖金往往主要由本经营单元的盈利能力决定，而不是由公司的盈利能力决定。其目的在于激励经理把经营单元视同自己的公司去经营。 单一经营和相关化经营的公司则往往把经营单元经理的激励奖金既建立在本经营单元的业绩之上，又建立在更大组织单元的业绩之上。 二、经营单元层面的战略控制 经营单元的战略取决于两个相互关联的因素： 1、经营宗旨 经营宗旨主要包括：拓展、维持、收获和剥离。 为了有效的实施战略，所选择的经验宗旨和所采用的控制类型应该一致。我们采用下列推理建立控制—经营宗旨匹配模式： （续上）： 不同的经营宗旨具有不同的经营不确定性。以“拓展”为宗旨的经营单元往往比以“收获”为宗旨的经营单元面临更大的环境不确定性。 不同的经营宗旨其经营的时间跨度不同。如：拓展经营单元经理今天制定的许多政策可能在未来几年后才创造利润。 经营宗旨对控制系统的影响： 战略计划方面 预算编制方面 薪酬激励方面 战略计划方面： 经营宗旨不同，在设计战略计划时所考虑的重点因素就会有差异。如图13.3 若环境不确定，则战略计划过程就会非常重要。若环境稳定，可能就根本没有战略计划过程，或者只有一个泛泛战略计划。因此，较之收获经营单元，战略计划过程对于拓展经营单元更关键，更重要。 在筛选资本投资和分配资源时，对于收获经营单元，系统可能更量化，更强调财务指标。 由于产品和市场的不确定性，对于拓展的经营单元的财务分析可能不可靠，对于这类项目，非财务数据更重要。 预算编制方面： 在此，一个重要的方面是经营单元经理的业绩计量中对实现预算的重视程度。不确定越大，上级就越难以把下属的预算目标视作公司承诺，就越难以把不利预算差异视作业绩差的明确反映。处于这个原因，拓展经营单元比收获经营单元较少依赖预算。 较之收获经营单元，拓展经营单元的预算修订可能更频繁，因为他们的产品和