第二部分战略目标分解与绩效计划的制订解析.ppt

例如：新奥的使命 新奥的使命 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。 新奥的价值观 以人为本，事求卓越，和谐共生。 华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 （一）经营理念和战略选择。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。 （二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，不追求与企业目标相背离的其他目标。 （三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌。 （四）社会资源整合能力。充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。 （五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，尤其是不良资产的清理，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。 2、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 4、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 三、应注意的问题 1、目标不够明确，不具衡量性 如：做好招生工作 2、比较费时间 从目标确定----评估----目标的重新确定----提供反馈，需要花费大量时间、人力和物力 3、主管领导与部门确定部门目标的过程是个讨价还价的过程 主管领导必须详细的了解部门的情况以及部门的能力，这样制定的目标才能有实际意义。 一、关键绩效指标法（KPI） KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。 （涵义） KPI 是企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是用于指导、沟通和评价员工绩效的标准体系，是对员工工作过程和结果的定量化、行为化描述，是连接组织目标和员工个人期望的纽带。（解释） 三、特征： 真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标，是组织目标层层分解的结果； 2 对组织的成功是关键的、不可缺少的指标； 3 是可以量化的。 五、SMART原则 S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 　　 M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 　　 A代表可实现（Attainable）： 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 　　 R代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 　　 T代表有时限（Time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。 六、KPI一般确定步骤（3步） 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 （KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2、设定评价标准 指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 五、工作计划制定的原则 　　　第一，对上负责的原则。要坚决贯彻执行组织的有关方针、政策和上级的指示精神，反对本位主义。 　　第二，切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。