十二章管理战略的变革分析.ppt

* 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 公司小型化 由传统的管理人转变为管理过程 用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作 期望成果 * 冲 击 建 设 削减人员 缩小规模 公司重构 15年削减人员50%（40.4万 减至22.1万) 砍掉350多个部门和生产、 经营单位, 管理层次由12层 压缩为5层 建立新的GE 不断改进 不断强化 战略实施的两大努力 * 战略实施的三大杠杆力量 组织结构 人力资源管理 韦尔奇的领导 销售收入：601亿 净收益： 47亿 总资产：1945亿 员工总数：22万 与81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍 1994年底 * 组织结构改革思路 宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性 ——大公司与小公司并举 微观结构： ——打破部门界限，建立交叉合作关系 ——组织团队 公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。 * 压缩管理层次 公司总裁 13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术…) 各部门、区域经理 一线职工 12层 5层 * 发挥人的积极性 传统管理制度 改革后的GE 7——13人 数十人至上百人 韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩 * 1994年公司结构 首席执行官 法律事务部 业务发展部 财务部 研究与开发部 人力资源部 GE飞机引擎 GE金融 GE塑料 GE运输系统 GE工业动力系统 GE NBC GE照明 GE电器 GE汽车 GE医疗系统 GE电力分配与控制 GE信息服务 先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS * 发现——方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。 行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。 ——不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。 建设学习型组织 * 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作 人力资源管理 * 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念 价值观：改变GE的文化 改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。 现实性 ——理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 ——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任 * 业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容） 经理等级评定指标 短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准 * 群策群力的管理过程 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。 —— 韦尔奇 这就是Work-out（群策群力） * 管理层员工眼里的Work-out Work-out 自 信 （动力） 无界限 （远景） 速 度 （结果） 将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工 * 建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式 群策群力的四个主要目标 * 群策群力的基本步骤 7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题 * 会议的典型程序 1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论