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多项目型的项目 组织重新获得了创造力，但是项目和项目之间是没有任何联系的，资源是被分割的，而且之间的信息不能被有效的应用，有些项目组拿到的项目比较好，成长的快，成为事业部，有些项目可能就自生自灭了。从整个集团来讲，仍然是没有纪律性的。 矩阵型的项目（双高） 纵横 网络 职能型 项目型 以客户为导向，反应速度快。优点：既有项目型的，又有智能型的。但是它对管理的要求很高。项目组成员面对两个老板，一个职能型，一个项目型。 管理难度大，硬技巧，软实力，情商 石 尹 曹 刘 什么类型的项目经理 优点 缺点 智能型 直线管理，一个上级员工有归属感，上级可以提拔下属有利于专业知识的积 累 资源利用不充分，难以培养综合能力。 项目经理权力小，跨部门沟通协调困难，没有单个人对直接对整个项目负责 矩阵型 资源充分利用，大大提高了资源利用率 项目经理权力提高， 能够跨部门进行协调 专业知识也可以积累 双重汇报，沟通复杂 优先级冲突 权责模糊，权力斗争 项目经理对于下级没有提拔的权力 项目型 组织简单，责权明确 项目经理权力大，完 全控制资源 团队合作，决策较快 项目结束后，无家可 归，忧虑感 设备重复，资源利用 率不高 不利于专业技术积累 项目经理对于下级没 有提拔的权力 没有完美，只有合适，最终目的是追求双高。 * * * * * 宋智超 项目、项目管理的概念 项目管理的体系 组织结构对项目的影响 项目管理的重要性 举例说明： 1.NBA教练-NBA历史上没有一个伟大的教练员，他年轻的时候是伟大的球星，一个都没有，历史上3个最伟大的球星，JD,贾巴尔，张伯伦，没有一个成为伟大的教练员，唯一的JD，老板，山猫队，战绩还是联盟垫底。一些伟大的教练员，不用说不是球星，很多根本不是篮球运动员，培养出了多少伟大的球星，伟大的团队。 2.郎平-带大团队的，世界冠军很难成为优秀的教练员，举例中国在上届奥运会，所有大团队的项目都输个精光，唯一比较说得过去的就是中国女排，但是郎平年轻时是主攻手，后来她在美国读的是MBA，毕业以后她在世界排坛，也是一步一步走到今天。所以郎平算一个特例，但是她还是读管理的。 请判断以下哪些是项目？ 找对象 举行婚礼 汽车保养 汽车大修 生产汽车 参加世界杯 基础概念 什么是项目 子项目、项目群、 项目组合 什么是项目管理 项目和日常运作 知识体系的原点 项目 项目是在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力的过程。 项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。 与项目关系最紧密的 项目和日常运作 ? 一般来说，工作总可以分为日常运作， 或者 项目。 ? 日常运作为企业带来 价值 。 ? 项目则为企业带来 提升价值 。 渐进明细 确定的期限 项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的 独特的产品和服务 古希腊语：不可能两次趟过同一条河-------不可重复不可逆 重复部件的存在，不影响项目的独特本质 根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变 项目定义的3特征 战略、项目和日常运作的相互作用和影响 愿 景 　　 　　 　　 核 心 价 值 　　 　　 　　 　战 略 日常运作 日常运作 项 目 项 目 日常运作和项目的异同 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制 项目管理 日常工作 一次性执行 由现有系统重复执行 一目标为导向 效率和有效性 项目经理团队合作 线性管理 变更管理 保持连续性 项目群与项目群管理 Program Management 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制 项目组合与项目组合管理 Portfolio Management 项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现 子项目 Subproject 一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理 项目的不同层次 子项目 项目组合与项目组合管理 项目群与项目群管理 项目管理 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和