地产项目运营管理(POM)课程详解.ppt

关键节点总结： 管什么 如何管 怎么操作 管核心竞争力 管收益 管进度 难点分析 用工具 找措施 定目标 P D C A 龙湖主项计划案例 主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准 定义： 是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目 关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周 期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目 开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。 构成： 集团关注和控制的重点事项工作 城市公司或项目总经理关注的项目工作 需要多单位协同完成的工作项 需要进行工作质量控制的工作项(成果) 意义： 目标明确、责任明确，符合SMART原则 协同、工作界面、效率提升 经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化 主项计划反馈/检查的主要做法 督办/检查记录： 计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成《督办/检查记录》，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容： ——计划执行效果综合评估； ——为达到计划情况的原因分析； ——计划延迟或变更的纠正措施； ——计划执行和关联部门、责任人。 反馈/检查的目标： 为了收集信息，了解项目进展 更重要的是： 横向协调，预测风险， 协调资源，为项目解决问题 管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性 模版 确定 计划 编制 计划 考核 计划 变更 计划 执行 检查 评价 计划模版没有共识 重监控轻反馈 计划定义导向不清 不准变更只准自上而下 主项计划工作内容确定需遵循行业特点 项目开发运营 项目获取 项目策划 项目设计 工程管理 营销管理 产品交付 规划要点输入 概念规划设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 景观设计 设计要点输入 设计任务书 方案设计招标 方案设计深化 方案评审 方案成本测算 工程 成本 营销 采购 拓展 设计 项目全价值链： 纵向到岗 横向到边 公司职能纵深: 基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点 项目设计 景观设计 施工图设计 扩初设计 概念方案 设计 方案沟通 方案比选 发出招标 意向 资格审查 概念设计任务书 概念方案招标 概念中标方案 评审会 方案设计深化 方案成本测算 方案评审上会 项目开发任务识别 任务细化 精细化 挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求 企业运营 管理重点 关键节点 管理精细化 业务难点 进度瓶颈 多部门协同 重大费用 构建主项计划最好的方法：历史项目法 建议： 1、5-10个项目：“50-80”个主项计划； 2、1-3个项目：“150”个主项计划。 将工作项完成标志物作为“知识财务”进行沉淀，进行“强”管理 A类：以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”的。 B类：需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、会议纪要、审批表、计划、策划书等。 C类：以现场形象进度作为节点完成标志，并采用《节点完成情况确认单》或《开工令》作为阶段性成果的。 主项计划总结 是什么？ 如何管？ 怎么建？ 是项目目标任务，是进度基准，是管理主线，关注协同 做好检查、反馈、协同、风险预测。 选好工作项；界定完成标志。 地产企业常见的专项计划 项目现金计划 人力资源配置 公司年度经营目标 项目发展计划 3~5年战略 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 承建商、材料进场计划 承建商、材料分判计划 用图、样板确认计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 (如：精装修) 一级计划 二级计划 三级计划 各企业普通表示专项计划没有意义 专项计划辨析 “专项计划”是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，它主要由项目的职能负责人推进。根据目前的了解来看项目的专项计划一般有三大类： 一类是按项目职能划分的，便于项目职能负责人更好地完成本职能工作，而将主项计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，称为项目职能专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工计划”等 一类是为“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”，主要目标是站在公司层面为实现特别重要的工作