管理者角色认知与职责定位精要.ppt

1.5.4中层经理的八大误区 ◆急于行动，疏于计划 ◆目标模糊，计划不周 ◆只顾做事，不重绩效 ◆忽视过程，控制不力 ◆缺乏训练，自然淘汰 ◆效能低下，急事急办 ◆不善协作，沟通障碍 ◆归罪于外，推卸责任 1.5.5如何应对管理的两难现象 　　管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 　　管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。 　　应对办法 　　◆有情的领导 　　◆无情的管理 　　◆绝情的制度 1.6中层经理必备的八大核心技能 1.6.1管理者的工作（德鲁克） ◆设定目标 ◆组织安排 ◆激励与沟通 ◆绩效评估 ◆发展人才（包括自己） 关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者。 关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的； 　　　　优秀的员工是优秀的干部培训出来的。 关键词：部下素质低不是领导的责任， 　　　　但不能提高部下素质就是领导的责任。 1.6中层经理必备的八大核心技能 1.6.2三种类型的管理技能 （1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 （2）人际技能 人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。 （3）概念技能 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。－能够透过现象看本质 1.6中层经理必备的八大核心技能 职务等级 低 高 管理技能要求示意图 技 能 要 求 高 低 技术技能 概念技能 人际技能 1.6中层经理必备的八大核心技能 ◆目标管理能力 ◆有效沟通能力 ◆绩效评估能力 ◆解决问题能力 ◆有效激励能力 ◆教练能力 ◆授权能力 ◆时间管理能力 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第一讲：管理者的角色认知与职责定位 1.1管理的定义　 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能 管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个过程 。 资 源 目 标 运 用 1.1管理的定义 输 入 输 出 过 程 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理的重要内涵 “运用”的四重含义： 　　获取－获取一定的资源。 　　调度－将人与资源相结合，达到最佳配合。 　　利用－将各种资源进行互补，达到高效。 　　开发－开发员工潜能，提升员工工作技能。 1.2管理的层次和职责定位 中层 高层 基层 决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确 关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子” 　　指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。 “问题猴子”的涵义 ■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “问题猴子”的应对 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 ■当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 ■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “问题猴子”的处置 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。 “问题猴子”的处置 ■当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 “问题猴子”管理的注意事项 ◆每个人都应该照看好自己的“猴子”； 重点提示 ◆每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何看好，好的标准是什么； ◆不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的； ◆不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一） 1.3管理人员的工作归类－　　不同层次人员的工作重点 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20%