绩效管理批注(高级人力资源管理师)精要.pptVIP

记得棱镜有5个面，所以有五个影响绩效的因素。 站在客户角度思考，BSC都会强调客户满意度，就是第一个要素，BSC也会强调客户价值和盈利贡献，这对二者要素。 战略已经在战略导向原则中体现，流程其实就是运营流程，能力其实就是学习和成长层面的员工能力、组织能力。 我想绩效棱镜和BSC是不是彼此有抄袭呢 * 战略导向原则落地，首先需要找战略，可以在年度经营总结和计划中找业务目标，这个简单直接。 还可以找公司领导聊聊天，当然你都隔才行。 那么科学的做法就是找到战略地图，不过很多公司没有，这个告诉我们公司的经营管理逻辑是什么，公司要做什么。 目标分解鱼骨图是运用KPI实，经常用到的，记得要有策略主题—关键成功因素——关键绩效指标 任务分工矩阵在做工作分析、职位说明书的时候有用到，就是左侧是部门职能/任务，右边就是员工1、员工2、员工3各要做什么。 我想将这两个工具的关系应该是先用第二个，理清职责任务，然后用第一个定关键要素，分解指标，这样指标就是基于工作实际。 * 这个太粗糙，太不接地气了。还不如是网上看看一个叫做龙湖地产的BSC设计。 * 战略主题和指标间还存在关键成功因素，主题都是比较宏观、中观的，因素则是微观一些的方向性的描述，而指标就是具体描述。 这样逻辑比较清晰，不容易遗漏，如果直接从宏观到具体，思维比较跳跃不是好事。 另外提醒的这是按照KPI分解的工具方法做的，不是BSC的特点。 * 简化版可以这样，不过真的很简化，职能体现各部门和一个任务、指标有关系。 * 是鬼子发明的，这个工具很好用。 * 要运用二八原则。 * 岗位职责指标，顾名思义就是从岗位职责中生发的指标。 不过所有的考核指标都跟岗位性质关联，不是这个岗位的工作，领导也不会分配给你，对吧。 因为我们绩效考核是工作过程和结果，所以没有必要完全这样划分。 建议按主要绩效（加分制）、基础绩效（扣分制）、加减分（创新加分、一票否决指标、临时任务加减分） * 如果建立了指标库，但没法判断到底考核什么指标合适，就是做一张调查表，让专家或利益相关者去判断。 这个叫做考核指标调查表。 * 有5种评分方法，而我经常忘记，大家一定要记住哦。 还有加分法，要综合一起运用。 * * 意思就是各部门各级主管就是下属的绩效管理负责人。 公司是委员会是公司绩效管理的负责人。 * 任职能力的范畴。 * 又叫绩效计划表，绩效合约、PBC等。 * 评分方法采用的是分档计分法 每一项都是100分，当然也可以将权重改为权重分。 按照权重分考核那么省却权重换算这个步骤，但是具体打分标准不好操作，拉不开差距。 按照100分制的话，好像影响不大吧。 需要再思考，网上没有这两种方法的比较。 * 主要是开场要打开心扉，坦诚相待 不要纠结于分数，要看成长 讨论成败的原因，成功的要点赞，失败的要制定学习发展计划。 当然要跟员工职业生涯联系一起。 还要让员工提出支持 在分析时，有一个工具叫做差异分析法。 * 这是个技巧活，很多管理人员不敢干。 * 对绩效薪酬，一个是应用于调级，二个是应用于发薪。 建议绩效考核不直接挂钩薪酬，太敏感容易让员工陷入情绪狸藻中。 最好同任职能力评估的结果合并，做综合评估，然后用综合评估的结果挂钩薪酬。 绩效管理的要能激励员工提升。 * 这个工具真心重要。 体现薪酬的外部公平、内部公平及成本控制三个原则，外部薪酬90分位的增幅少一些，外部薪酬50分位的调薪幅度大一些。 * 记住，除了考核体系，还有环境即同工作分析、薪酬、培训、人事决策、劳动法规之间的关联需要诊断。 * 每一个考核工具发放应运而生，肯定是为了解决时代存在的一些问题。 如BSC就是为解决只顾短期、只顾财务的问题 KPI呢？ BSC呢？ * 第二节 平衡计分卡的设计与应用(P296) 相关知识 一、平衡计分卡的产生及其背景 二、平衡计分卡的内容 三、平衡计分卡的特点 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、平衡计分卡的应用 能力要求 七、企业实施平衡计分卡的步骤 八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 九、平衡计分卡数据处理 一、平衡计分卡的产生及其背景(P296) (一)传统的绩效评价体系 主要由纯粹的财务指标组成； 注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视了市场份额、产品服务、创新能力等外在因素。 与企业战略、竞争优势关系不大，只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 (二)企业绩效评价理论与实践的变革 认识到只用财务数字进行管理具有的局限性，除财务和质量措施外，还应强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，使企业战略居于管理体系的核心地位。 在此背下，一些新的绩效管理工具相断被设计出来，如目标管理理论、关键绩效理论、平衡计分卡等。 二、平衡计分卡的内容(P297) 财务方面 目标 考量