2012 MBA 第六章 竞争战略.pptVIP

小米公司案例反馈 这是贯穿战略制定整个过程的大案例分析。 学员们需要从纷繁、复杂、不同来源、有些凌乱、有些内容交叉的材料中识别信息，整理逻辑，梳理战略。这种能力是一个优秀的CEO必备的，因为内外环境所给予的信息大多是“碎片的、零星的、海量的、矛盾的、有些错误的、有些主观的，有些交叉的”，这里学员们需要学习“识别信息、筛选信息、串联信息、生成信息、整理逻辑、明晰思路、梳理战略”的能力。 第六章 竞争战略 学员公司情况 李海华——技术人员流动大 张关圣——价格竞争激烈 何伟——成本压力和质量保障面临挑战 张炼——如何提升产品销量 宋炜——初期业务开展 张喜琼——维系品牌供应商，招商开店 裴文彪——推行精益生产，解决浪费问题 韩钦耀——原材料成本上涨 …… 竞争战略代表著作 竞争战略代表著作（中译本） 什么是竞争战略？ 竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。……(其)目的是针对决定产生竞争的各种影响因素而建立一个有利可图的和持之以久的地位。 ——《竞争优势》P1 影响竞争地位的因素 竞争范围——全行业？仅特定市场？ 自身能力——独特产品？低成本？ ITO导电玻璃行业的通用战略 成本领先战略(Overall cost leadership) 企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂商。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。 成本＝产品生产成本＋管理费用＋财务费用＋营业费用 其他成本=订货作业+设备调试准备+物料搬运+信息沟通+…… 实施成本领先战略的企业 中国企业 外国企业 (1) 成本优势的来源(一) 规模经济 成本优势的来源（二）:价值链重构 价值链上的思考 某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？ 如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？ 怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？ (2)成本领先的适用条件与组织要求 现有竞争企业价格竞争非常激烈； 产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 结构化的组织和责任； 经常性、详细的控制报告； 量化目标基础上的奖励。 (3) 成本领先的技能和资源 持续的资本投资和获得资本的途径； 良好的生产加工工艺技能； 严格的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。 (4) 成本领先战略的收益与风险 收益 抵挡住现有竞争对手的对抗； 抵御购买者讨价还价的能力； 更灵活地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍； 树立相对于替代品的竞争优势。 风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。 (5) 常见的错误 集中于生产活动的成本，别无他顾 忽视采购 忽视间接的或规模小的活动 对成本驱动因素的错误认识 无法利用联系 成本降低中的相互矛盾 无意之中的交叉补贴 增值的考虑 损害别具一格的形象 2. 差异化战略 通过产品差异化为不同顾客群体创造并向其销售独特的产品。 差异化战略用来吸引对某一特殊产品属性有特殊敏感性的顾客。 强调优于其他产品质量的属性建立顾客忠诚度，而这种顾客忠诚常常能转化为公司取得产品溢价的能力。 可能的产品属性：产品性能、服务、营销渠道、良好形象…… 实施差异化战略的企业 中国企业 外国企业 感知差异化战略(1) 感知差异化战略(2) 感知差异化战略(3) 感知差异化战略(4) 感知差异化战略(5) 感知差异化战略(6) 感知差异化战略(7) 感知差异化战略(8) (1) 差异化的来源 (3) 差异化的技能与资源 较强的市场营销能力 产品策划能力 创造才能及天赋 产品品质及技术上的良好信誉 来自渠道的鼎立支持 服务供应商之间的紧密合作 (4) 差异化的收益与风险 收益 品牌忠诚度 稳定的市场占有率 高额利润 正面竞争相对少 风险 差异化不能持久 竞争者模仿 差异的基础对顾客不再重要 与对手成本差异过大 西北航空公司低成本/差异化集成战略 3. 目标集中战略 企业满足某一具体的或特定的细分市场的需求。 隐形冠军 (1) 目标集中的可能——快速响应 (2) 目标集中战略的适用条件与组织要求 拥有非同寻常需求的顾客； 公司全面综合性能力较弱； 产业中公司相对地位较弱； 公司在某一狭窄竞争范围里具有较好的能力和优势。 针对特定狭隘市场的组织和人员； 针对特定狭隘市场的特殊销售渠道。 (3) 目标集中战略的技术与资源 特殊产品开发技术和能力 针对特定战略目标将生产技能、