人力资源管理实践从诊断到规划讲义.ppt

* 员工能力 现状 原因 解决方案 部分生产人员技能不够 高工面临下岗 培训效果 不理想 私企培养接班人 我们是消灭接班人 员工被动培训 只有一人负责全厂生产培训，且是中专生 害怕把他人培养起来会威胁自己的利益 内部职业资格 认证体系 建立三级 培训体系 * 员工思维 现状 解决方案 管理管理，就是要管人！ 小富即安 一不做， 二不休 学多了也没用 绩效考核 激励机制 组织文化 * 员工管理 现状 解决方案 政策不透明 专工与工人之间有断层 上下级沟通要看人际关系如何 行政部是 大内总管 沟通 组织结构设计与工作流程重组 * 部门与个人的工作目标都很明确，但员工还是没有积极性 压力 员工积极性 动力 尽管目标明确， 但KPI不明确；考 核只关注细枝末节， 缺乏与公司发展目 标一致的牵引性指导 “指令—执行”式的 组织架构不利于 发挥一线员工参与 管理，影响员工的 公平感，从而弱化 员工积极性 应该奖赏什么行为？ 惩罚什么行为？物质 与原动力弱化，大锅 饭、奖金没有与员工 绩效挂钩，分配不公 平。 员工态度 * 指令—执行式管理架构 权责配置系统（主任层） 指挥命令链（专工） 厂领导 职能部门 主任 一线人员 “过于集体主义” （人事、考核、激励） “不愿培养接班人” “一线人员没有发展空间” “缺乏主动性” “生产部门的员工宁愿少工资去管理部门” 解决方案： 参与式目标管理 由人事部对考核统一管理 员工态度 * 考核既是指挥棒，又是压力 遵守纪律导向 怕犯错误 多一事不如少一事 谨慎 安于现状 考核是罚 提升业绩与能力导向 鼓励探索与创新 倡导积极参与 不断改善的企业精神 激发潜力 考核是牵引 员工态度 * 激励机制 负强化 奖金与个人绩效有关系 没有考虑员工高层次需要 激励手段过于单一 肯定、认可 正强化 奖金与员工绩效挂钩 任职资格制度与职业生涯计划 激励机制多元化 现状 员工态度 * 基于平衡记分卡的KPI指标体系 财务指标 顾客指标 内部流程 学习成长 成本品质 交期客户关系 合格的供应商 电量 利润 改善指数进步率 员工满意度 员工合理化建议件数 技能提高指数 安全指数 生产系统可靠性 反应速度 流程周期 计划执行指数 * 公司绩效指标研讨 * 财务指标 利润 电量 （运行） 电价 （财务） 成本 固定 成本 变动成本 燃料费（策划） 水费 （策划） 材料费（策划） 计划检修（策划） 工资（人事） 管理、财务费用 其他费用 送变电资产使用费（策划） 分解到各部门 的指标? 举例 * 安全 电量 可靠性 其他指标 检修：设备可靠性＋成本费用 运行：电量＋安全＋经济性指标 燃料：煤量＋电量 分解到各部 门的指标？ 生产指标 * 1、制度建设 2、团队建设 三标一体化 工作制度 工作流程 监控实施 部门气氛 部门合作 企业文化 整合行政管 理类考核 整合精神文 明类考核 内部管理 * 3、员工管理 职责分工 部门内培训 人才培养 考核与奖励 员工行为管理 整合行为管理类考核 内部管理 * 部门绩效考核指标研讨 * XX公司关键绩效指标辞典 员工胜任特征模型 * 绩 效 考 评 方 案 　　　　绩效 人员 部门绩效 岗位绩效 结果绩效 过程绩效 结果绩效 过程绩效 中层管 理人员 一般管 理人员 考评 内容 考评 内容 考评 形式 考评 形式 部门 KPI 上级对 下级 上级对 下级 上级对 下级 上级对 下级 岗位 KPI 岗位 KPI 部门关键 行为 部门关键 行为 部门 KPI 360度 全方位 360度 全方位 岗位关键 行为 岗位关键 行为 360度 全方位 360度 全方位 （①+②）×权重 +（③+④）×权重 （①+②）×权重 +（③+④）×权重 总分  * 关键绩效领域 指标 评分 分数 A B C D E 1、保证人员供给 一般岗位2月；重要岗位6月； 10 2、保证招聘质量 试用期合格率90% 试用期留住率82% 15 3、培训计划执行 员工满意度84% 10 4、员工自我教育 员工教育结构提高程度 10 5、考核薪酬计算 差错率 5 6、降低人员流失率 一般岗位12%；重要岗位10% 15 7、留住关键人才 低于10% 15 8、严格管理下属 下属违纪率 10 9、费用控制 预算控制情况 10 人力资源部经理业绩考评表（结果绩效） * 项　　　　目 　　　评　　　分 分数 A B