人力资源管理实务之薪酬设计原理与岗位评估详细教材版讲义.ppt

* * * * * * * 管理层收购 管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。 实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 第七部分 核心人才与知识员工的激励 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段： 第一阶段 着重把“惩罚与 奖赏”作为激励 约束方法 第二阶段 着重把“工作设 计和参与管理” 作为激励约束 方法 第五阶段 进入综合化、系 统化的“现代企 业激励理论”阶 段 第四阶段 着重把“组织气 氛和企业文化” 作为激励约束方 法 第三阶段 着重把“人力资 源管理”作为激 励约束方法 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约2％的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。 在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50％以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17％，奖金占11％，福利计划占7％，长期激励计划占65％。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9％。 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 中国企业激励误区及正确导向 案例分析 联想公司 麦上公司 * 集团人力中心年度能力提升教程 * * 集团人力中心年度能力提升教程 * 中国人才管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 人才管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 激活人力资本 知识员工 的行为 影 响 考评 知识、能力 技术、智慧 等的评价 对知识型员 工的绩效表现 的考评 对知识型员 工的报酬 知识型员工 的智力资本 工作环境 激励措施 工作机会 ? 为什么（目标） ? 作什么（KPI） 怎么样（标准） ? 如何应用（结果） * 集团人力中心年度能力提升教程 * 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 知识型员工的激励管理策略 ◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 ◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 * 集团人力中心年度能力提升教程 * 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励；