增长管理案例详解.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 东北财经大学出版社 目 录 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.2 企业增长之战术篇——资本工具 10.3 企业增长之速度篇——速度与健康 10.4 企业增长之环境篇——核心能力与环境 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 图10—1　麦肯锡增长三层面 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 表10—1麦肯锡增长管理三层面的特点 发展层次 第一层面 第二层面 第三层面 衡量标准 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 不懈地探索 人才 业务维持者 建立业务者 有远见者 能力 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.1　案例:万科的专业化成功秘诀 　????2.规范化 　????3.制度化 　????1.专业化 　????4.标准化 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.1　案例:万科的专业化成功秘诀 图10—2　万科的发展阶段 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.1　案例:万科的专业化成功秘诀 纵观万科的管理经验，实际上无不体现着三个字——专业化。万科的专业化不只是公司业务的专业化（房地产），也包括万科内部的分工体系专业化。 在万科种种的管理经验之中，有的是硬性的技术上的标准化，有的是软性的制度上的规范化。研究万科的异地复制，除研究其技术标准之外，更应该深入了解这家公司的制度体系，这恰恰是公司增长的真正内核所在。 一个真正具有成长潜质的企业，身上往往带着领导者强烈的个人色彩和烙印。而这种烙印很可能转化为这个企业自身的精神，并在未来带动这家企业走得更远。王石在万科种下了一颗阳光下发展的种子，万科人是否会在这条专业化、精细化、规范化的道路上走得更远？时间会给我们答案。 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.2　案例:3G市场笑到最后——和记黄埔的多元资产组合拳 　????1.发展历程 　????2.案例分析 和记黄埔3G业务的成功实际上是建立在整个集团持续为其提供现金的基础上的。当电信遭遇寒冬，资产被高估之时，李嘉诚卖出电信业务，用赚来的巨额现金发展港口业务。而出于对电信业务的持续看好，在1年后又进入电信行业，甚至在3G市场持续亏损10年之后也不放弃对其投资。支撑这一切的，正是集团公司的多元化布局。 和记黄埔将集团中各个产业分拆，使得利润曲线和获利时间不重合，在盈利曲线上最终平滑为正。而更加魄力超群的是，即使手头所有的项目都在盈利，也愿意花费时间、精力去培植一个可能在未来带来持续现金流的行业。公司的持续成长，即孕育在这种动态的多元化之中。 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇 　????1.导火索 　????2.相关多元化 　????3.非相关多元化 　????4.价值毁灭者 　????5.后续 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇 图10—3　澳柯玛战略分析——波士顿矩阵 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇 　?? ??6.案例评述 在澳柯玛的案例之中，鲁群生选择的行业目标远大，但是无论是锂离子电池、海洋生物产品还是超高亮度发光二极管外延芯片都还处于发展初期，投资周期长，前期需要大量资金，短期内又难以获得收益，这就不可避免地对本身的主营业务造成了压力，甚至拖累自身主业陷入困境。 在进行企业多元化时，需要着重考虑核心能力是否能够在另一个行业之中继续发挥优势，同时应该基于现金产生能力以及行业特点合理布局，真正形成相互促进共同发展的合力。 10.1 公司增长之战略篇——多元化与专业化 10.1.4案例：新中基8个月断翅法兰西 究竟是什么原因导致新中基这么快就吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”？ 首先，与国外的企业谈判时，新中基委托中介机构做全权代表，这种做法是不太明智的。中介机构的专业性往往不如自己强；同时，也不能避免一些中介机构，以赚取中间费用为目的，不顾并购后果的行为；当然，还有一些中介机构职业道德没有问题，海外并购的经验却不够。因此，靠别人不如靠自己，只有并购方才有动力和能力对并购对象、市场等真正进行了解。 其次，对财务风险估计不足。受国家宏观调控和德隆资金链断裂的影响，