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关联Y一般项目的限制性指标，例如主要的Y是提升产能，但同时合格率（关联Y）不能降低 项目Y是否需要分解成几个小y（y1, y2…）要依据每个项目的情况分别考虑，原则上说大Y细分出来的小y应当和大Y之间有比较明确的相关性和内在因果关系，不应当盲目拼凑 分析Y的现状一般来讲必须使用图形化汇总和单值控制图（一般不需要画出R图，只有I图即可）两个图表，图形化汇总主要分析Y的分布特征（均值，波动/标准差，正态，分布形状等），控制图主要分析Y的稳定性和随时间变化的特性。 对于控制图的使用应当严格按照教材上要求，尤其应当对出现的异常情况（超出控制线，明显的趋势和聚类）进行深入的分析，解决掉流程不稳定的问题后再继续向下走。一定不要在流程还明显不稳定的时候就开始进行后续的分析工作。有些项目只要反复运用控制图就能够发现并解决一些流程上的基本问题。 流程能力分析（Cp、Cpk）是否需要使用应该依据项目Y的具体情况。一般来说只有Y具有设定的规格线并且能够较高频率抽样的情况才可以计算Cp和Cpk。 * M3一共可以选择三种工具使用（详细过程图，鱼骨图，价值分析），具体使用哪种工具需要根据项目的具体情况决定。这三个工具并不一定都要使用。一般流程性较强的管理类项目（如财务流程，物流等）适合使用详细过程图分析，流程性不强的管理项目（如机组节电）适合使用鱼骨图，节约周期类的管理项目适合使用价值分析 * M3一共可以选择三种工具使用（详细过程图，鱼骨图，价值分析），具体使用哪种工具需要根据项目的具体情况决定。这三个工具并不一定都要使用。一般流程性较强的管理类项目（如财务流程，物流等）适合使用详细过程图分析，流程性不强的管理项目（如机组节电）适合使用鱼骨图，节约周期类的管理项目适合使用价值分析 * M4可以选择两个工具使用（详细过程图，鱼骨图），主要用来寻找Y的影响因素X,从这步开始项目开始从关注Y转移到关注X。具体使用哪种工具需要根据项目的具体情况决定，但是原则上不要同时使用两种工具。 一般来讲具有比较明确的处理过程的可以使用详细过程图，例如常见的大部分生产流程 对于一些过程不明显或者已经具体到某一个步骤了的问题可以使用鱼骨图，例如空调的节电分析，设备故障分析 验证过程具体使用什么工具需要根据具体情况确定，既可以使用统计工具，也可以使用精益工具！本页应该根据A1的要求每个验证试验都使用一次 Revision 2.0: All Contents ? 2010 by BlueStar Revision 2.0: All Contents ? 2010 by BlueStar 蓝星精益六西格玛项目 * Revision 2.0: All Contents ? 2010 by BlueStar 项目组长： 倡 导 者： 开始日期：2013年2月1日 结束日期：2013年5月31日 PPT项目模板使用说明 该模板主要用于精益六西格玛（简称LSS）绿带/黑带项目； 该模板较适合于技术类的LSS项目，但对于具体细节方面，项目负责人应及时与辅导老师或者本企业的黑带沟通并灵活使用，切忌生搬硬套； 对于管理类的LSS项目，可以参考使用该模板，同时根据实际情况与辅导老师或者本企业的黑带沟通，并灵活使用； 请仔细阅读蓝色标注的说明，如果有疑问，请及时与持续改进办公室（024联系，确保理解并使用好该模板。 项目名称_企业名称_项目负责人 项目关键指标：XX指标,由XXX提高到XXX ？？？ 项目直接收益：项目12个月的预计总收益为： 项目间接收益：（建议从自己的管理水平的提高；人员能力的提升；行为习惯的改变等方面具体说明） 改进前的数据图或者图片 （必要时增加文字说明） 改进后的数据图或者图片 （必要时增加文字说明） 关键措施1: 改善前状态： 改善后状态： 关键措施2: 改善前状态： 改善后状态 关键措施3: 改善前状态： 改善后状态 项目摘要 改进前状况 改进后状况 关键措施 定义阶段(Define Phase) 目的 定义问题 定义阶段 Define Phase 项目选择 确定关键输出变量 界定项目范围 战略声音/客户声音/流程声音 客户访谈及调查表 价值流图，柏拉图，时间序列图 SIPOC 价值流图 价值分析 SIPOC 价值流图 项目选题理由 项目指标及定义 项目目标 项目团队 项目立项书 工具 步骤 项目输出 成立项目团队 项目管理 变革管理 完成项目立项书 项目立项书 问题陈述: 定量的说明选择该项目的理由,你为什么认为它是个 问题? （是通过与同行业进行标杆比较知道的？还是与以前的最佳