项目管理(第二单元)资料.ppt

项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。 项目团队特征 有效项目团队特征： 目标理解清晰 职责和角色期望明确 目标导向 高度合作互助 高度信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队有效工作的障碍 目标不明确 职责和角色期望不明确 项目结构不健全 缺乏沟通 领导工作不利 项目团队成员流动 不良行为 夫妻是团队吗？ 如何让一个团队有凝聚力，战斗力？ “团队”发展不同阶段需要的领导风格 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？ “团队”发展的不同阶段 形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing) “团队”发展的不同阶段 ★形成阶段（Forming stage） ★震荡(Storming stage) ★正规（Norming stage） ★执行（Performing stage） 形成 震荡 正规 执行 高 低 团队精神 工作绩效 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 指导型的领导风格 (Directive style) 影响型的领导风格(Selling or Influence style) 参与型的领导风格(Participative style) 授权型领导风格(Delegative style) 开始建立“团队”的时机 从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动 新“团队”的建立 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划 “团队”成员的基本要求 例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ “团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与其它员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，避免“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争 项目团队评估的方法之一： 试验活动 纸塔项目的练习（可用来评估团队的协作状况，并确认 阻碍团队有效协作的因素） 评分标准： 总分： 200分 高度： 75分 稳定性：75分 美观度：50分 讨论问题： 1.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有帮助？ 2.在计划与建塔的过程中，你觉得哪些行为对团队的建设有害？ 讨论问题（接上页） 3.在计划与建塔的过程中，各种角色的定义？（如促成者，设计者，挑战者等） 4.你的团队的优势在哪里？ 5.需要改进的地方？ 6.为改进你团队的有效性，制定一个行动计划？ 7.在纸塔项目的建设过程中，你还能想到哪些有关项目管理的问题？ 项目冲突 1、“抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾 项目冲突积极性与消极性 冲突即矛盾 处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突 冲突水平与绩效 高 绩效 低 低 冲突水平 高 项目冲突的原因[美]戴维?威尔蒙 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团