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在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。 直线权力 直线权力，是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。 从最高层管理岗位到最低层管理岗位的直线权力构成了一个等级链。 参谋权力 参谋权力是组织成员所拥有 的向他人咨询或建议的权力。 参谋权力从属于直线权力，直线权力是参谋权力存在的基础。 参谋权力拥有的是咨询、建议、服务和协助直线人员的权力，并不具备直线权力（指挥权）。 参谋权力直接对它的上一级领导负责。 参谋人员只能在职责范围内行使参谋权力，而不能超越其职责之外。 职能权力 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 职能权力是被授予的、原属于直线人员的那部分直线权力，它是一种特殊的直线权力。 职能权力只能根据业务分工和授权范围，并根据一定的程序和规定来行使，因而职能权力的范围是有限的。 直线人员可以把职能权力授予参谋人员也可以授予下一级的职能部门来行使。 职能权力是介于直线权力和参谋权力之间的一种特殊的权力，必须经审慎的界定和把握。 有利于减少直线人员的日常事务性工作，保证直线人员尤其是高层人员有时间和精力考虑和研究重大问题。 有利于发挥各职能专家在组织管理中的作用，从而有利于提高管理的专业性。 有利于提高日常程序性决策的执行效率。 一个组织中的权力类型 管理者的权力类型 权力体系 上下级之间的权力授予 授权的益处 授权的作用 第一，授权可以使上级从日常事务当中解脱出来，专心处理重大问题。 第二，授权可以发挥下属的特长，以弥补授权者自身才能的不足。 第三，授权可以增加下属的才干，有利于培养后备管理人员。 第四，授权可以增加下属的责任心，提高工作积极性。 授权的过程 授权的基本原则 案例分析：授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 问题： 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2、这种障碍产生的原因可能是什么？ 3、你有什么好的建议？ 集权与分权 所谓集权，也就是决策权由某一最高层管理者或者某一上级部门掌握和控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听从上级指挥。 所谓分权，就是决策权在组织较低层次上的分散，即组织经营决策层把部分决策权授予下级组织及其管理者，由其自主决策、自主解决问题。 集权可以保证组织发展方向和行动的统一性；而分权则有利于下级部门更好的完成任务。因此在一个组织当中，集权和分权都是有必要的。 集权和分权不是绝对的，而是相对的。 影响集权与分权的因素 决策的数量：组织中较低管理层次做出决策的数量或频率越大，则分权程度越高。 决策的范围：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 决策的重要性：组织中较低层次做出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。 决策的审核：上级对组织中较低层次做出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大；如果做出决策后还必须上报上级批准，则分权的程度就越小。 一味的分权或集权都是不合适的。一个组织既要有集权，又要有分权，并且在集权和分权两者之间必须取得一个平衡。 斯隆的“事业部制”为集权和分权的平衡提出了一个较好的解决方案。 所谓的事业部（strategic business unit），就是按一定方法划分出来设立的二级经营单位，受公司总部控制，自成体系，拥有较大的经营自主权，独立经营，独立核算，是相对独立的利润中心。 在事业部制下，按照“集中政策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有重大人事决策、财务控制、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。 事业部经理根据总公司的方针政策进行工作，拥有日常经营决策权，领导和管理其事业部。 优点：⑴组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；⑵各事业部自成体系