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组织设计 组织结构设计的内容 职能设计 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。 主要包括: 基本职能的设计、 关键职能的设计 职能的分解。 职能设计 （1）基本职能设计 （2）关键职能设计 （3）职能分解 基本职能的设计 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 关键职能的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 实践中的关键职能 关键职能 关键职能 关键职能 关键职能 职能的分解 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的“逐级分解法” 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 管理幅度和管理层次的设计 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者能够有效的领导的直接下级的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次 管理幅度（Span of management)与管理层次(Administrative levels)成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 高耸型和扁平型组织结构的评价 管理层次的设计 管理层次的设计 管理层次的设计 集权分权的设计 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 集权与分权 分权的途径 组织中的权力分配—制度分权 主管人员在工作中的分权—授权 制度分权 在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、部门设计为导向的职责、权限的重新配置 实际上是组织变革 1. 授权的含义:(Delegation of Authority) 指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 2. 授权的过程:确定预期成果——委派任务——授予职权——明确责任——履行职责完成任务 授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。 3. 授权的原则 (1)重要性原则 (2)适度原则 (3)权责一致原则 (4)级差授权原则 横向组织结构设计 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 部门化方式 按职能划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门（事业部组合） 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 职能型组织与事业部型组织 对分部型组织结构的评价 按项目划分部门 按项目与按职能划分部门相结合 部门化方式小结 组织结构设计的原则 原则1、因事设职和因人设职相结合的原则 ——“事事有人做”，人要胜任工作。 原则2、统一指挥原则（或命令统一原则） ——没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众”。 原则3、权责对等原则 统一指挥原则 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 一般上级不能越权指挥 权责对等原则：职权与职责要对等 案例：一封辞职信 案例：矩阵组织 第三篇 组织 组织工作概述 组织结构的设计 组织的有效运行 第七章 组织设计 组织结构要素 组织设计的任务 织设计的依据 组织设计的原则 组织结构的基本类型 第一节 组织结构要素 管理宽度与管理层次 组织部门的划分 权力的分配 正式组织与非正式组织 （三）高耸结构和扁平结构 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 集权制的优点 （1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。 （2〕它方便管理，易于分辨每一职能的重点。 〔3〕有可能在整个组织中拥有通用的标准。 （4）有可能雇