管理学,罗宾斯,9版,中文第12章 领导与信任.pptVIP

许多早期的领导理论视领导者为事务型的人，这类人主要使用社会交换（或交易）来领导，并通过用报酬交换员工生产率的方式引导或激励下属朝既定目标努力。 但是另一类型的领导者——变革型领导者激励并鼓舞（改变）下属实现超额产出。与事务型领导相比，变革型领导产生更高水平的员工付出和绩效，并且培养下属质疑已有观点的能力，包括领导者的观点。 大量证据表明变革型领导优于事务型领导。对不同背景下管理者的研究发现：与事务型领导者相比，变革型领导者效率更高，绩效更优，晋升空间更大，人际交往意识更强。此外，变革型领导与低人员流动率、高生产率、工作承诺、员工满意度、创造力、目标实现和下属福利密切相关。 * 亚马逊（A）的创始人兼首席执行官杰夫?贝佐斯(Jeff Bezos)是一个有魅力的领导人。这里显示介绍亚马逊的新kindle Fire平板电脑,他被人描述为充满活力,热情,乐观,自信。贝佐斯有创立和追求风险的新事业目标的意愿,并使用他的个人魅力激发员工努力工作去实现它们。 魅力型领导者热情、自信，他的个性和行为影响人们以特定方式行动。对魅力型领导者最全面的分析确定了5种共有的个人特征： ·他们有一个愿景； ·他们有清晰的表述那个愿景的能力； ·他们为了实现愿景甘愿冒风险； ·他们对环境约束和下属需求很敏感； ·他们表现出不同寻常的行为。 越来越多的证据表明魅力型领导与下属的高绩效和高满意度密切相关。尽管一小部分专家仍然认为魅力无法习得，但大多数专家相信个人魅力的行为能够培训出来。 尽管愿景这个词经常与魅力型领导联系在一起，但愿景型领导是从改善组织的现有情况出发，创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的能力。愿景有效地快速开启未来，它通过唤起技能、才智和资源使其得以实现。 组织的愿景应该提供清晰的、令人信服的蓝图，这蓝图浸入到团体成员的情感中并激发出追求组织目标的热情。它应该产生鼓舞人心的、独特的希望，并为组织及其成员提供新的明显更好的做事方法。 * 因为领导越来越多地发生在团队的背景下，领导者引导团队成员的作用变得日益重要。团队领导者的角色不同于传统领导角色，并且许多领导者没有准备好以应对员工团队这个转变。 管理人员不得不学习耐心地分享信息、信任他人、出让权力、了解何时能干涉与何时不能干涉等技能。一项研究考察了那些重组为员工团队模式的组织，发现了一些所有领导人共有的责任，包括： ·指导 ·提供便利 ·处理纪律问题 ·审查团队和个人的绩效 ·培训 ·沟通 描述团队领导者工作的好方法是重点关注两个优先考虑的活动： 1.管理团队的外部边界； 2.为团队的进程提供便利。 这些优先考虑的活动必须包括四种具体的领导角色，见图12-5。 * 在当今世界，有效领导涉及几个重要的领导问题，比如员工授权、跨文化领导、情商。 当今的管理者越来越多地通过不领导的方式来领导：即通过授予员工权力的方式。授权需要增加员工对决策的酌情处理权。 更多公司授予员工权力的原因是：如果组织想在动态的全球经济中成功竞争，员工必须能够快速地做出决策和实施变革。另一个原因是组织精简扩大了管理者的控制幅度，所以这些管理者不得不授权员工来处理日益繁重的工作要求。 技术也促进了员工授权的增加，因为管理那些人不在工作地点的员工需要两种能力：通过数字方式沟通支持与领导的能力、体悟他人信息的隐含情感的能力。 * 领导研究表明有效的领导者不采用单一的风格——更确切地说，他们根据情境调整自己的风格，而且民族文化是决定哪种领导风格最有效的重要情境变量。民族文化影响领导风格，因为它影响下属如何回应。所以，管理者受到下属期待的文化环境的制约。 在表12-6中，我们看到一些来自跨文化领导研究案例的成果。因为大多数领导理论起源于美国，它们具有美国式偏见。 但是，GLOBE研究计划作为曾经实施过的最广泛、最全面的跨文化领导研究，发现了一些领导的普遍观点。具体地说，无论领导者身处哪个国家，变革型领导的大量要素似乎都与有效的领导相关。这些要素包括愿景、远见、鼓励、可信赖性、活力、信心和主动性。 一些人表示：全球竞争和跨国影响形成了共同的技术和管理实践，而这些共同的技术和管理实践带来的压力则要求具备这些普遍的特征。你如何认为呢？ * 近期的一些研究表明与智商、专业知识或任何其他的单一因素相比，情商（EI）是预测谁将成长为领导者的最佳指标。尽管技术技能是必需的，但只具备它们还不足以做领导者。情商的五个要素包括自我意识、自我管理、自我激励、换位思考和社交技能，而具备这五个要素，使个人能够成长为明星员工。 研究表明情商与各个层级的工作绩效正相关，但是在需要高度社交互动（它是领导的全部）的工作中尤其有价值，大多数研究结论认为情商是领导效率的必备要素，并且它可以添加进本