第六章绩效反馈分析.pptVIP

第六章  绩效反馈及考核结果的应用 本章主要内容 一、绩效反馈概述 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的应用 一、绩效反馈概述 2. 绩效反馈的意义 通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己； 通过反馈，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。 案例：绩效反馈的作用 “管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 3. 绩效反馈的目的 （1）对绩效评价的结果达成共识 （2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对员工进行及时激励。 （3）使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进绩效。 （4）制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 4.管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。 管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。 ５.绩效反馈的一般原则 （1）反馈应是注重行为、结果和相关的绩效，而不是注重某个员工。 （2）反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。 （3）当反馈的内容是考核性的，应联系已经确立的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定“好”或“坏”的依据。 （4）反馈应尽可能地使用简单明确的语言， 以免引起不必要的误解和防范的心理。 （5）反馈应关注那些能由个人加以控制的事，或那些个人能利用反馈来改进的事情等。 （6） 应将反馈对象看成是一个值得交流的、有不同权益的人而给予反馈。 ６. 绩效反馈的策略 （1）汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 （2）BEST反馈 B：( Behavior description) ：描述行为 E：(Express consequence)：表达结果 S：(Solicit input)：征求意见 T：(Talk about positive outcomes)：着眼未来 ７.如何进行绩效反馈 （1）反馈的要素 反馈源、反馈接受者和反馈信息 （2）反馈的类型 正面反馈、负面反馈和中立反馈 ８. 对错误行为进行反馈的方法 （1） 建设性批评的七个要素 建设性批评是战略性的 建设性批评是维护对方自尊的 建设性批评发生在恰当的环境中 建设性批评是以进步为导向的 建设性批评是互动式的 建设性批评是灵活的 建设性批评能够传递帮助信息 （3）批评的热炉三原则 事先警示 及时反馈 对事不对人 （3）正面反馈的原则 用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体利益 10. 有效的自我反馈机制 自我反馈是建立在一套严格、明确的绩效标准基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。 11. 360度绩效反馈计划 ① 360度绩效反馈计划的含义 360度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。 ② 360度绩效反馈计划的优点 360度绩效反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。 如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人，就能像评价对象提供全面而有用的信息。 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。 ③360度绩效反馈的缺点 可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬 二、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的 （１）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。 （２）对绩效评价结果达成共识，找出需要改进的方面。 （３）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 （４）为员工的职业规划和发展提供信息。 （二）绩效反馈面谈的方法 （1）管理者的准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 收集整理面谈中需要的信息资料 ２、设计面谈过程 　　如何进行开场白 　　明确面谈目的与预期效果 　　确定面谈顺序 ３、分