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1.该指标是否可理解? 是否用通用商业语言定义? 能否以简单明了的语言说明? 是否有可能被误解? 2.该指标是否可控制? 对该指标的结果是否有直接的责任归属? 绩效考核结果是否能够被基本控制? 3.该指标是否可实施? 是否可以用行动来改进该指标的结果? 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响? 4.该指标是否可信? 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成? 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟? 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确? 5.该指标是否可衡量? 指标可以量化吗? 指标是否有可信的衡量标准? 6.该指标是否可低成本获取? 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得? 获取指标的成本是否高于其价值? 该指标是否可以定期衡量? 7.该指标是否与整体战略目标一致? 该指标是否与某个特定的战略目标相联系? 指标承担者是否清楚企业的战略目标? 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现? 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致? 该指标和组织中上一层的指标相联系吗? 该指标和组织中下一层的指标相联系吗? 招聘中常见的误区 还没开始面试的时候,你脑中已经有很多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。 (1)定式--刻板印象(女优于男/男优于女) (2)相信介绍 (3)非结构性的面谈(闲谈) (4)忽视情绪智能(情商) (5)问真空里的问题 (6)寻找“超人” (7)反映性方法(比照前任) …问之以是非而观其志 …穷之以辞辩而观其变 …咨之以计谋而观其识 …告之以难而观其勇 …醉之以酒而观其性 …临之以利而观其廉 1 2 3 4 5 6 7 …期之以事而观其信 对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险,因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效 态度、能力、忠诚缺一不可,尤其对于市场进入较为规范操作的今天 古人的智慧 一、求职申请表的重要性 面试之前,应聘人员通常要填写一个求职申请表,申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键,请他把证明人的姓名、电话留下,以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写:“我确认以上信息属实,如果一旦发现有不属实的地方,我愿意接受任何处理,甚至被辞退” ,表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语: 第一句话:“这个人糟透了,一贯迟到,一贯不守时,这个人简直是太不负责任了。” 第二句话:“这个人在过去两个月的时间里,连续迟到了5次,旷工1次,他这个人是一个不太守时、不负责任的人。” 以上两句话,哪句更能表现这个人过去的行为表现呢? 1、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能,容易做出录用决定。 2、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题,要避免“闲聊”,这样更易确定谁最适合干这个工作。 3、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确,容易作出有效的录用决定。 4、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较,并为存档打下好基础。 面试问题的选择有以下几个要求: 建 议 为了避免问“真空”里的问题,最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词,这四词组成了四个角,用图示表示就是: 情景 situation 行动 Action 结果 Result 目标 Target STAR方法 错误的问法 正确的问法 (1)你是怎样分派任务的?是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢,还是分派给有兴趣完成该任务的人?或者是随机分配? (1)请描述一下你是怎样分派任务的,并举例子说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得? (2)你认为什么是生活中最大的激励?为什么这样说? (3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人? (3)你如何评价你的前一任主管?请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好? (4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的?请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中,你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情? (5)你的中长期职业发展计划是怎样的? 面试问题的纠正 如何看人不走眼 “事实”?“谎言”? 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些知的事实一致 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我(我是最好的之一) 语言流畅,但象背书 事实? 谎言? 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下,一个人说的是真话还是假话,当
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