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1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。 （1）定式--刻板印象（女优于男/男优于女） （2）相信介绍 （3）非结构性的面谈(闲谈) （4）忽视情绪智能（情商） （5）问真空里的问题 （6）寻找“超人” （7）反映性方法（比照前任） …问之以是非而观其志 …穷之以辞辩而观其变 …咨之以计谋而观其识 …告之以难而观其勇 …醉之以酒而观其性 …临之以利而观其廉 1 2 3 4 5 6 7 …期之以事而观其信 对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效 态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天 古人的智慧 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ 1、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。 3、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 面试问题的选择有以下几个要求： 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： 情景 situation 行动 Action 结果 Result 目标 Target STAR方法 错误的问法 正确的问法 （1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？ （1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。 （2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？ （2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？ （3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ （3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 （4）你的团队沟通能力好不好？ （4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 （5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （5）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 面试问题的纠正 如何看人不走眼 “事实”？“谎言”？ 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些知的事实一致 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 事实？ 谎言？ 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当