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内部控制 案例导入：安然事件 安然公司曾经是叱咤风云的“能源帝国”。它的前身休斯顿天然气公司成立于1930年，于1985年以24亿美金收购了另外一家公司，并改名为安然公司。截至20世纪80年代末公司主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。 随着美国政府在20世纪80年代后期解除对能源市场的管制，能源期货与期权交易蓬勃发展 20世纪90年代的10年间，安然从一家天然气、石油传输公司变成—家类似美林、高盛的华尔街公司。差别仅在于，安然交易能源证券，而美林和高盛交易金融证券和股票 安然的鼎盛时代 安然公司很早就步入了美国500强企业名单，并从1995年起连续四年被《财富》评为“最富创新能力”的公司，连续六年排名居于微软、英特尔之前。 2000年的总收入高达1000亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”中第七。 10年来，它一直是美国乃至世界最大的能源交易商。在其最辉煌的年代，它掌控着美国20%的电能和天然气交易。 安然不仅是天然气和电力行业的巨擘，而且还是电信、投资、纸业、木材和保险业的大腕。这家超级“巨无霸” 甚至在2001年2月份，还被华尔街视为非常安全的投资“宠儿” 安然的溃败 2000年，如果将安然的衍生工具业务单独立项，安然在财富500强排名中也能名列全美第256位，2000年安然宣布在衍生工具中赚得72.3亿美元 到安然破产时在衍生工具上的负债已超过187亿美元 安达信公司每年为安然提供审计和咨询服务收费达5200万美元，并且共享办公楼，2002年6月安达信因阻挠对安然的司法调查而定罪 安然的溃败 事发后，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。 安然高达130亿美元的巨额债务不为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。 为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。 2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子。 安然的溃败 安然通过把它的一些资产一而再、再而三的重复出售给它控制的经济实体，无中生有的创造收益。 安然一直在从事一系列关联交易，并在公示的财务报表中少报债务、多报利润，以此抬升股价。 安然破产在9.11事件84天之后，恐怖分子攻击美国的心脏，安然破产打击的是美国的资本市场，彻底动摇了人们对整个金融体系的信心 2001 年12月2日安然宣布破产的理由：没有现金，而2001年的前9个月安然还声称有1387亿美元的收入。 会计的诚信危机：安然失败的分析 公司内部控制弱化 滥用创新 制度过分依赖参与者自行纠错 信息供应链滋生病毒 CPA独立性受到挑战 安然的“创新”文化 1999年安然伦敦交易所的交易员路易.凯成，在未告知公司高级管理层的情况下，自已招收了350 人设计天然气在线交易网（EnronOnLine）。 1999年11月开通网上交易后，安然在线交易价值突破1290亿美元，成为世界上最大的电力和天然气电子交易所。 安然董事会大举表扬路易.凯成所带来的革新。公司执行副总裁凯思自豪地宣称：“如果此项目报批董事会，管理层会要求制定一个详细的可行性方案，再由专家评估，很有可能这一项目会因此下马。因此，创新想法的可行性不应由管理层来决定，而是取决于赢得多少雇员的支持，好的项目自然会吸引员工的参与和支持，而不受上层干预。” 会计信息供应链 失控导致失败 近10 多年来，中国商界风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大败局》的众多案例中，那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命的弱项—— 仰融无法控制华晨、唐万新无法控制德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华无法控制托普、李经纬和赵新先无法控制他们一手创办的健力宝和三九，等等，一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑。 在你我身边 灰社会，潜规则 小金库 吃回扣 假发票 偷逃税收 豆腐渣工程 携款潜逃… 经济犯罪 贪污腐败、行贿受贿、挪用公款… 1981 年，当有点口吃的杰克·韦尔奇被任命为GE 新总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得·德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？” 一切伟大的治理都是从学习控制开始的。 第一章 内部控制概念框架 一、内部控制的本质---内部控制是什么 （一）、内部控制的涵义 内部控制是为确保实现企业目标而实施的程序和方法。包括控制环境和控制政策和程序