战略管理(6）.pptVIP

五、我国利用外资的常见做法 1、展卖 2、定牌 3、来样制作 4、来料加工 5、来件装配 6、补偿贸易 7、合作生产 8、合资经营 六、跨国经营的战略目标模式 1、资源导向模式 2、市场导向模式 3、生产要素导向模式 4、技术与管理导向模式 七、国家竞争优势 企业 战略 相关 产业 生产 要素 需求 条件 * 三、一体化战略 （一）纵向一体化战略 （又称纵向整合） 相互连续的活动的组合。 分为二种形式： ? 向前一体化战略 ? 向后一体化战略 （二）横向一体化战略 （水平一体化战略） 相似的活动的组合 （一）纵向整合的战略利益（诱因） 1、整合的经济性 ①合并作业的经济性 ②内部控制和协调的经济性 ③信息的经济性 ④降低市场交易成本的经济性 ⑤稳定关系的经济性 2、有利于开发技术 3、确保供应或需求 4、降低供方或买方侃价实力 5、提高本企业的差异化能力 6、提高进入壁垒 7、防止被封阻 （二）纵向整合的战略成本（风险） 1、进入原来不熟悉的领域，会带来很大问题和风险 2、增加经营杠杆 3、降低改换伙伴的灵活性 4、提高退出壁垒 5、冒得罪原有经销商的危险 6、需要投入大量人力、物力 7、生产能力的不平衡 8、机动性差 9、弱化激励 10、管理复杂 （三）纵向整合决策中的错误 1、在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节。 2、内部交易总是比较便宜。 3、纵向整合能够挽救一项存在战略问题的业务。 4、在纵向链的某一部分上获得的经验能自动地适应于其上游单位或下游单位的管理要求。 （四）一体化战略的管理关键 1、密切关注外部环境和内部条件的变化，发现有利的战略机会。 2、慎重考虑打算进入的产业。 3、正确选择战略实施的途径。 4、加强内部管理。 案例研究：沃尔玛公司的一体化战略 1979年，凯马特百货公司是折扣零售行业之王，公司拥有1891家商店，每家商店平均年收入725万美元，享有巨大的规模优势。 沃尔玛公司当时还只是南部零售行业中一个名不见经传的小字辈，只有229家商店，平均年收入也只有凯马特公司的一半。 然而，仅仅10年后，沃尔玛公司不但改变了自己，还改变了折扣零售行业。近25%的年增长率，每平方英尺最高的销售额，最快的库存周转速度以及最高的运营利润，使沃尔玛公司在折扣零售行业独占鳌头。其1989年税前销售回报率为8%，是凯马特公司的近2倍。 多数解释 ①创始人山姆·沃顿是个天才； ②“天天低价”战略在让利于顾客的同时 还节省了商品推销和广告宣传费用； ③大型商店形成了规模经济。 此类解释带来的新问题 ①为什么沃尔玛公司能够证明开更大的 商店是正确的？ ②为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够 低到可以承受天天低价？ ③是什么使公司能够持续发展并远远超过 山姆·沃顿人格凝聚力的直接影响？ 沃尔玛公司成功的秘诀 公司的出发点是以不断满足顾客需要为中心。达成该目标的关键之处在于将公司的存货补充方式作为公司竞争战略的核心。 实施“连续装卸” ①货物源源不断地送到沃尔玛公司的各个配送中心， 在那里进行分捡、重新包装，随后被送到商店，在 仓库停留的时间通常很短。 ②沃尔玛公司85%的货物是由其配送系统输送的； 相反，凯马特百货公司只有50%。 ③低价格还节约了频繁促销的成本。 ④稳定的价格同时增强了销售的可预见性。 问题： 既然好处是明摆着的，为什么零售商不都采用连续装卸的方式呢？ 原 因 这一方式管理起来很困难。 为了使连续装卸系统顺利进行，沃尔玛公司不得 不对诸多环环相扣的支持系统进行战略投资。 1、专用卫星通信系统 2、快速反应运输系统 3、根本上改变对公司的管理控制方式 4、人力资源系统 沃尔玛公司与凯马特百货公司的区别 1、沃尔玛公司不断优化业务流程。而凯马特百货公司却专注于以产品为中心的战略业务单元。 2、沃尔玛公司高级管理人员将大部分时间和精力用于对支持性设施进行投资，而凯马特百货公司高级管理人员将大部分时间和精力用于对产品线作决策。 3、沃尔玛公司忙于建立自己的运输队，而凯马特百货公司却逐渐放弃自己的运输队。 4、沃尔玛公司与供应商建立起更为紧密的关系时，而凯马特百货公司却不断更换供应商以寻求更优的价格。 5、沃尔玛公司控制着店内所有的部门，而凯马特百货公司却把许多部门租了出去，因为它认为收租金比卖东西更赚钱。 沃尔玛公司一体化能力体系的构筑 公司 总部 卫星 通信 自