战略管理的第一部分课件资料.ppt

* 22 * 25 * 30 * * * 企业持续发展与企业生命周期 因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。据“胡润排行榜”统计，寿命超过200年的长寿企业美国有14家，德国有800家，日本则超过3000，其中日本大阪寺庙建筑企业金刚组至今已传40多代，超过1400年的历史。我国有“同仁堂”、“全聚德”等“百年老店”。 中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段 如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入《财富》杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。 20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。 现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。 企业实现持续发展的基本逻辑 企业战略 制度基础 文化建设 资源约束 成长管理 企业持续发展 企业持续发展需要什么样的战略、制度与文化 战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略 中国企业成长过程中的三大战略陷阱 ——盲目多元化 ——广告制胜 ——跨越式发展 制度基础：永续经营的现代公司制度与科学的 管理制度 企业文化：企业长期发展的力量源泉 “百年企业”的精神文化基础：正确的利润观 在继承的基础上创新发展企业文化 20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知! 最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。 战略管理面临的挑战 企业是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持其竞争地位。 技术的飞速进步 技术的快速扩散 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 知识重要性的增加 竞争正在发生着本质的变化 变革的步伐 从不停歇.... 而且越来越快 传统行业的界限变得越来越模糊... 计算机网络 电子通讯 21世纪的竞争格局 全球经济在变化： 人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通 多元化的全球市场不断产生新的机会 市场和行业变得越来越国际化 传统的竞争优势要素将很难保证企业成功 通向成功的新要素包括: 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration 21世纪的竞争格局 经营者的职责是什么 理顺产权关系 搞好资本运作 抓好生产 营销 构建强势人力资源 … 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸 王安电脑公司的战略悲剧 珠海巨人战略失败的悲剧 “小狗经济”的优势 转型经济下的国有企业—三只眼理论 计划经济 政府 市场经济 企业 市场 转型经济 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府 案例思考 可口可乐广告中文化 差异所带来的社会影响 肯德基的本土化 要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品 做正确的事比正确地做事更重要！ 成功是失败之母——研究失败 国外的例子： 阿迪达斯与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰 王安电脑 国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 可能的解释 一是盲目：战略目标不清晰或者好高骛远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成 重新发现战略 选择的失败 为什么众多公司没有战略？ 为什么管理者回避做战略选择？ 为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？ 战略选择失败的原因 一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现； 战略选择失败的原因 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。 存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应 战