500强企业正在启动财务共享服务方案.docVIP

500强企业正在启动财务共享服务方案 随着企业不断的发展和分支机构不断的增加，众多重复设置的职能机构所带来的成本压力是企业寻找新的管理模式的主要动力，而共享服务应是一个的选择。共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。 20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。一、共享服务之路 目前，学术界对于共享服务的完整定义尚不统一，比较权威的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中给出的，他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 业务内容 百分比 应付账款 83％ 总账 65％ 固定资产 57％ 应收账款 56％ 工资 55％ 费用报销 50％ 财务报告 48％ 人力资源 44％ 信用管理 43％ 客户信息服务 39％ 表一：埃森哲调查数据：共享服务中最先实施的10项业务 二、财务共享服务的（一）财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。 （二）财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策；与SSC的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。三、共享服务 （一）成本降低。主要来自以下几个方面：一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了业务人员，或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外，共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运作成本。 （二）服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量进一步提高了，它把传统的会计部门变成了“会计工厂”，:把人事服务部门变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进“六个西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点。Oracle经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心，只需要几天时间就可完成全球65家子公司的年末结账和合并。 （三）促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后，自己可以专注于核心业务，努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在1991年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内，公司的后台营运成本降低了54%，而顾客满意率则从70%上升到95%。 （四）加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起，为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，有助于提高工作效率和服务质量水平。（五）增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快