能力模型的建立与应用资料.ppt

* 能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式 组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈与应用 * 能力模型的应用 能力模型 招聘 培训与发展 绩效管理 职业发展 薪酬管理 继任计划 * 能力模型的应用 一般要求 卓越者 精通 专家 熟手 新手 评分 高级职称 (如：高级工程师) 一般职称 (如：工程师) 职称 付110% 的基准薪酬； 考虑保留奖金 最高110％的基准薪酬 95% － 105% 的基准薪酬 70%－95% 的基准薪酬 报酬 丰富、拓宽 能力 着重于 新的培训 将个人能力能力调整固化为职位要求 在必备能力方面进行培训 培训 在本职种内升迁或者考虑横向轮岗 进入职业发展新计划 识别潜在能力和能力 发展 员工在某方面表现出独特的能力能力 最高要求 员工在某方面表现出必要的能力能力 最低要求 员工在某方面表现的能力能有待改进 *基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平 * * 直接和实现公司的经营战略相关的能力，这一特点在用于筛选能力的时候需要用到。 * * * * * 类似Delphi 权重是1，2，4而不是1，2，3原因是一种数学处理：H，M，L每个的权重是后面的2倍 * * 业绩评价主要是对设定目标是否完成的考察 业绩考评的指标有时候没有考虑内部外部的一些影响，比如，经济环境的影响可能对于评价结果会有很大影响，却不能剔除这个因素 * * * * * 2006 ?Mercer Human Resource Consulting * 内容提要 什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用 * 什么是能力？ 现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 * 能力的冰山模型 可观察的，工作相关行为 知识：产品、业务、行业等 技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等 态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等 能力 能力的产出果 知识 对知识的运用 有先天倾向的能力 决定了对工作的投入 积累的经验 能 力 的 获 得 和 改 变 逐 渐 变 难 * 能力的定义 能力包括： 知识 行为 技术或非 技术性 技能 更经常 “能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用： 在更多场合 并获得更好结果 * 核心能力 V.S. 必备能力 核心能力（Core Competency） 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法） 必备能力（Required Competency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识 * 能力模型构成 领导力 专业能力 核心能力 客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习 沟通 影响他人 项目管理 组织协调 … 业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度 示例 * 能力类型举例 知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式 * 能力模型的建立及应用的步骤 确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析 * 能力模型要符合公司的具体需要 确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性 * 建立能力模型的资源要求 高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境 * 建立能力模型的准备工作 提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 财务 技术 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提 * 确定能力模型的方