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第三讲 研究开发好又快（上） ? 研究开发概述 ? 1.是有中改善（发展）而不是无中生有（发明） 谈到研究开发，很多人总觉得这个是靠灵感、靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。但是一般企业的研究开发是有中改善，它只是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。 ? 2.注重的是改进而不是发明 一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。 “不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他的一些公司都要好。所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有效策略。 ? 3.需要的是真正的专家 一个真正的专家，不在于他的技术有多么高深莫测，而在于他能够把他的专业知识讲给一般人听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。 ? 研究开发的基本工作 ? 1.研究开发须定出作业标准及标准工时 研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。 ? 【案例】 捷安特自行车的研发长 林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位。 上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。结果，林先生经过一个星期的考察，发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。 ? 2.研究开发须定出开发进度表 ( On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价） 研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）。表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。 开发进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。 ( 量产交接、品管、生产、采购……划分权责绩效衡量（能力及努力） 开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。 量产交接包括两个方面：首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。 量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。 研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。 ? 3.研究开发须建构标准化、模块化 开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？就是说，在开发制定了标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？答案是肯定的。如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。 例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。 ( 模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华 如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。一个产品开发的模块，是无数人、无