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信息系统项目管理师要点 九大管理五大过程组 项目整体管理 制定项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。 授权给项目经理调用资源。 在合同环境下，所签的合同常被作为卖方的项目章程。 制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的项目事项。 主要包括 项目目标 项目工作内容 项目可交付成果 制定项目管理计划 项目计划是用来协调所有项目文档的文档。 他的主要用途是指导项目执行。 项目计划帮主项目经理领导项目组并评估项目状态。 项目应该是动态的，灵活的并可随变化发生而更新。 指导与管理项目执行 通常大多数的时间和金钱花在执行阶段。 项目计划执行及管理和执行在项目计划中描述的工作。 应用领域直接影响项目执行，因为项目的产品在执行阶段生产。 许多人基于过去的经验对项目有不良的看法。高级管理人经常要求一个计划， 项但没有人追究计划是否被跟随。 项目收尾 完成所有项目活动，正式结束项目或项目阶段。 移交已经完成的项目或取消项目。 行政收尾：为最终完成所有项目过程组的所有活动， 正式结束项目或阶段所必须的过程 。 合同收尾：为完成与结算每一项合同所必须的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。 项目范围管理 范围管理计划 范围管理计划，是确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。 包括的内容：范围如何被管理 范围变更如何集成到项目中去 如何对范围变更进行确定和管理 范围定义 在完成范围管理计划制定后， 下一步是更进一步定义工作并把它细分为可管理的条块。 好的范围定义： 帮助提高时间、成本、预计资源的精确性 定义实施度量和项目控制的基线 辅助沟通以清洗明确工作职责 工作分解结构 工作分解结构（WBS）是一个对项目中所涉及工作的面向结果的分析， 它定义项目的整个范围。 在项目管理中它是一个基本的文档，是制定计划和管理项目的进度、成本 和变更的基础。 范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。 如果项目被提前中止，范围确认过程应当对项目完成的程度建立文档。 范围确认（主要是对工作结果的接受）， 不同于质量控制（主要是对工作结果的正确性） 范围控制 范围控制是对造成范围变更的因素施加影响， 以确保这些变更得到一致的认可。 确定范围变更已经发生。 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理（对照整体变更的内容）。 项目时间（进度）管理 活动定义 为了得到工作分解结构中规定的可交付物，必须执行一系列的活动； 对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。 在对项目分解的基础上必须对分解出的具体活动进行清晰的定义，以实 现项目的目标。 活动排序 活动排序也成为工作排序。 确定涉及项目各工作之间的依赖关系，并形成文档。 任何活动的执行必须依赖一定活动的完成，也就是必须在 某些活动完成之后才能执行，这就是活动的先后依赖关系。 活动资源估算 估算项目活动使用的资源类型：人力资源、设备、场所等。 获得资源的途径：雇佣、租赁、购买等。 使用资源的时间、成本。 使成本管理的费用估算结合。 活动历时估算 活动历时估算是项目完成时间估算的基础。 持续时间包括在活动上的实际工作时间量加上已经过的时间。 正在做工作的人能帮助产生估算，并且专家可以对此评审。 项目组可以选择合并被称为应急时间的时间段，应急事件能被增加到活动周期 或在别处进度中作为进度风险进行识别。 制定进度计划 进度计划决定项目开始和结束的时间。 进度计划开发使用其他时间管理流程项目开始和结束日期及其活动的结果。 最终的目标是产生一个确实可行的项目进度， 从项目时间方面上提供对项目矜持监控的基础支持。 重要的工具和技术包括：甘特图、关键路径方法（CMP） 进度控制 进度控制是依据项目进度计划对项目实际进展情况进行控制，