深圳华为公司战略及组织管理案例要点.ppt

谢谢 姓名：李栋洋 杜倩雯 学号 深圳华为公司战略及 组织管理分析 本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理 华为公司具体战略 华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。 丰富人们的沟通和生活 改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户TCO 电信网络 全IP融合 业务支持 敏捷 全球服务 协同 快速 专业 终端 伙伴 定制 价值 基于客户需求持续创新，合作共赢 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 经历过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。 ? 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（VTO）。 ? 终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化中端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。 一、波特五力模型分析 产业竞争五种力量 产业 竞争 客户 供货商 新竞争者的进入 替代品 竞争者 客户 议价力量 供货商 议价力量 新竞争者的威胁 替代品的威胁 华为公司五种力量的具体分析 （一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低。 （三）、替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。 （四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。 （五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技术