第三章组织文化2003教案分析.ppt

2010 * 2010 管理学 * 第三章组织文化与环境：约束力量 * 一、管理者：万能的还是象征的 问题：在文化、环境和道德的制约下，管理的作用到底有多大？ * 1、管理万能论 观点：组织的成败完全取决于管理者的能力和水平。 结果：由于管理是万能的，因此当组织的绩效出现亏损时，一定是管理出现了问题，这时撤换管理者便成为唯一考虑的手段和途径。 * 2、管理象征论 观点：组织的管理者由于受到组织内外客观条件的制约，因此管理者对组织绩效的影响是很有限的。管理者所能影响和控制的都只能是一些象征性的成果。 结果：当环境处于一种比较稳定状态时，组织的运转就会比较有成效，这时的光环就会罩在管理者的头上。而当环境变化超过管理者的控制范围时，管理者就无能为力，只有充当替罪羊。 * 3、融合的观点 观点：管理者既不是万能的，也不是只能发挥象征性作用 影响管理者作用发挥的要素：管理者能力和作用的发挥取决于组织的内外环境因素的强弱和对组织的制约程度。 管理者的能动性：管理者自身所具有的创新精神和创造力是增强管理者作用的重要精神内涵。它表现在：对内，管理者可以通过大力倡导和建立一种能够将组织目标和员工个人目标结合在一起的全新的组织文化，达到减少组织摩擦和降低制约力量的目的。对外，树立组织形象，积极适应外部环境。 * 二、 组织文化 文化是管理学与其他人文科学研究的基本问题之一。广义的文化是指人类创造的一切物质产品和精神产品的总和。狭义的文化专指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。 在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。 * 前言 组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。 组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用： 对内：它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神； 对外：它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。 因此，它是组织进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱。 * 背景 80年代初期，当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式的管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业系统、战略、技术、结构、制度、规章、组织机构、财务分析等硬性的管理。而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念、风格、技巧和人的价值观等软性的管理则相对更为突出。 * 1、什么是组织文化 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。它决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同信念。 组织文化是一个描述性术语，它与组织成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织。因此，组织文化重点在于描述，而不是评价。只所以要做这样的区分，关键是要区分组织文化（描述）和工作满意度（评价）的概念。 组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的组织。相反，工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。 * 组织文化的维度： 1）创新与冒险——鼓励员工创新和承担冒险的程度。 2）关注细节——期望员工做事缜密、善于分析、注意细节的程度。 3）成果导向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 4）员工导向——管理决策考虑到决策结果对组织成员的影响程度。 5）团队导向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6）进取性——员工的进取心和竞争性如何。 7）稳定性——组织活动重视维持现状还是重视成长的程度。 * 对组织文化的理解： 对人的描述是通过“个性”来完成的。而这些个性是由一套较为持久和稳定的特征组成的，心理学家称之为“人格特征”。 如同人的“个性”是支撑人一生的重要精神支柱一样，组织文化也是支撑组织在相当长的时期内的重要的精神支柱。因此，组织文化在一定的时间里具有相当稳定和变化缓慢的特点。 * 2、强文化和弱文化： 事实上，在组织内部强文化与弱文化是并存的。划分强文化与弱文化的原因在于强文化对于员工行为的影响更大。 强文化一般是与仪式(rituals)、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司