创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织要点.ppt

* * * * 示意 新公司组织建构的基础 关键问题 对PL变量 缺乏控制 感觉的价值 增量极小 不能提供成本 有效的服务 不能满足子 公司的需要 创造和维持各部门的优良表现 最大限度利用公司的购买力，通过不断提高质量、服务、反应能力、运输能力、技术、成本来提供可持续的竞争优势 在维系子公司自治的前提下，减少管理费用 通过高质量的、多部门的分析，提供独特增值服务的能力 帮助子公司建立和获得世界一流的信息系统 通过知识与信息的共享，将世界一流的销售和市场推广技术传授至分公司 推动全公司的人力资源战略、政策和流程的开发 ? ?  ??? ??? ? ? ?   ??? ?? ?  ? ? ?  ??? ??? ? ? ? ?  ??? ??? ?  ? ?  ??? ??? ?  ? “公司税”是 一种负担 万科在加速增长、日益庞大的过程中，需要近一步强化高效率的组织结构和监管程序 关于新组织的价值定位的分析 ? 新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的组织发展需要？ “战略发展计划” 为了设计一个适用的组织结构，首先要解决以下主要问题 总经理 行政人事部 销售部 采购部 企业发展部 战略规划部 财务部 信息中心 子公司D 子公司C 子公司B 子公司A 新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡并充分实现协同效应？ ? 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务? 跨部门的过程是否已经最少化了？ 总公司的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？ 证券部 示意 以此为依据，为总公司选择组织结构 第一种：按职能部门划分 第二种：按业务组合划分 第三种：按地区划分 总经理 制造 销售 人事 总经理 高档房产 水处理 总经理 北京 上海 营销 财务 其它 其它地区 模式一：直线结构 哪一种结构最适合万科总公司？ 城市花园 其它业务 第四种：以业务组合为基础，结合职能部门 第五种：以业务组合为基础，结合地区 第五种：以职能部门为基础，结合地区 总经理 其它地区 深圳 上海 总经理 高档房产 城市花园 其它 人事 建筑 销售 总经理 建筑 销售 人事 以此为依据，为总公司选择组织结构(续) 模式二：网状结构 哪一种结构最适合万科总公司？ 其它 高档房产 城市花园 其它 其它 其它地区 深圳 上海 任何有效的总公司的主要任务是管理下属子公司的业绩 年度计划 季度业绩评估 年度业绩评估 实际与计划 差距的根本原因 对下一年计划的影响 主要策略行动 财务目标和预算 主要的总公司支持 实际与计划 如果存在差距，调整措施 这些主要的活动要求总公司与子公司的交互流程设计完备 策略计划 五至十年憧憬 主要财务目标 业务的广义定义 概念 子公司监控和管理流程 一体化的绩效管理方案，使管理人员和员工的行为与企业战略目标保持一致，从而实现企业发展目标，并创造更高的企业价值 目标与资源预算 创造和实现价值 市场 经营 资源 价值 科尔尼公司的金字塔 远景 战略 流程 评估 创造价值的战略和一体化的战略评估体系 + 一体化的业绩评估体系 = 绩效管理周期 设定业绩目标 反馈业绩 评估结果 设计下一步发展改进计划 根据目标评估业绩表现 业绩激励 工作说明/规范 公司业务计划 主要任务： 设计绩效管理周期中的主要业务流程 设计主要管理工具及所需表格，例 MBO (目标管理)表格 绩效评估表格 业绩目标及结果 技能/能力要求 技能/能力提高发展计划 主要项目成果： 业绩管理周期中的主要业务流程 管理工具及具体评估、管理所需表格 评估/计划关键能力 获取关键能力 建立公司内完整的关键能力的定义并定期更新和预测 建立并更新公司完整的关键能力数据库以供内部评估 招聘兼顾当前需要和3-5年后的人力资源储备 多样化来源 有效的筛选方式 招聘效果和成本的监督 新员工加入培训。老职工每隔3-5年也应再次参加 在职辅导 课程培训 设计多重的晋升型式 职位的升迁 专业技能级别的提高 有计划的定期岗位轮换 外派担任高级职位 建立未来领导人选的人才库并提供重点培训 保留关键能力 培养关键能力 健康个性 专业技术 商务及管理能力 关键能力 如何能进一步吸引和融合八方人才，以保证企业的持续增长，将成为万科必须立即面对的挑战 示意 资料来源：科尔尼全球购并整合研究 (‘97) 重要性 制定清晰的财政及整合目标 实现高效的交流 制定详尽的整合计划 建立高效的新组织结构 成功的整合策略将完成以下任务 万科需要有一个完善的策略来完成与华润成功的资源与组织整合，实现